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大搜车COO李志远:赋能型的企业坚持你的方向是对的,天总会亮

运营有很多细的分支,也有很多的做法,但是目标是一样的。第一,运营的结果有没有带来更多的价值;第二,运营的结果有没有带来新的价值,也就是同样的产出,利润是否会上升;第三是(与同行相比)通过运营有没有产生新的竞争力;第四就是企业要活下来,这是运营的核心。

我今天分享的题目叫赋能型的企业,什么是赋能型的企业?即S2B2C,赋能企业,让企业能力加强,让他做2B2C。我认为未来很多垂直行业要做赋能型企业,否则很难做到线上线下结合。

我们主要从运营的边界、运营的时机、产品体系、营销体系、运营的发展效应、运营的格局六大方面来讲解。

提起运营,大家可能想到平台的线上用户运营,线下用户运营,但大搜车好多场景都与这些不一样。我们经常说线下天天累的跟狗一样,想得到线上的支持也得不到,为什么?场景不同,线上的玩法太关注线上,线下的玩法又太关注线下,在场景当中结合不起来,这是我们在运营过程当中经常会碰到的问题。线上天天关注用户的留存率、满意度,线下要的则是转化率。

01运营的边界

运营成本很高,所有的活动都是运营的一部分,大搜车作为赋能型企业,要把平台的能力赋能给线下车商,运营边界在哪?所有的运营环节都是我来做吗?那我负担不起。

大搜车现在服务差不多全国9000个车商,可能需要2万人。2万人什么概念?一年下来人员和运营成本将近30亿,才能把所有运营动作做好。到现在为止第一季度我们线上的交易差不多800万,现在金融产品差不多一个月在30亿左右。《大搜车COO李志远:赋能型的企业坚持你的方向是对的,天总会亮》

这时候就要关注运营边界,边界是什么?就是分清哪些是我来做,哪些是车商来做。在大搜车,我们负责出人,出方案,提供运营支持团队,全国有120个运营支持专员,针对所有用户教车商怎么运营。

怎么运营,怎么出钱,怎么教,这是运营的边界问题。任何商业都有好多节点,我们这个企业到底在哪个节点,要在哪个边界努力,在哪个边界切入这个非常重要,不可能从头到尾全覆盖。比如一个商业流程从资源到生产,到销售通道,到售后服务,你到底要占哪一块?

汽车行业非常明显,前面你有产品生产的环节,销售环节(销售环节都在4S店),还有售后服务环节,到底要切入哪块?从商业的本质来说,交易环节的利润会越来越低,因为信息越来越透明,卖新车的几乎都亏钱,卖二手车的利润还可以,但是利润直线下降。

所以这些环节并不是大搜车的目标。为什么?交易金额再大都没有用,利润越来越低,甚至是亏损,于是我们界定大搜车永远不介入线下交易,永远不赚交易的一分钱。

确立了边界,我们再思考,自己的能力在哪里?首先,大搜车最早开始是做软件的,如果说我可以做一家软件公司,大搜车软件现在全国覆盖率全部几乎垄断了,一家客户收6万,9000家客户,一年纯利润5个亿,看起来挺不错。

但是一家软件企业市场估值到底多大?5亿美金?10亿美金撑死,因为在垂直行业目标客户是有限的,增长量是有限的,这个路根本走不通。所以大搜车定的第一句话叫我们生产软件但是不做软件企业。

不做软件企业,从互联网的思维角度来出发,采用免费政策,免费其实是非常好的垄断型策略。当时市面上大搜车还没有什么竞争对手,因此后来者想进入这个领域非常难,再加上目标群体有限,所以大搜车的免费策略把整个消费通道给掌控住了。

其次,大搜车擅长互联网,但不做互联网公司。现在已经没有互联网公司了,之前流行一句话,流行的互联网分为两类,一类是广告公司,一类是游戏公司,像阿里巴巴这样做出一个生态来的企业非常少。

现在所有的垂直行业入口都被垄断了,卖二手车的有优信、瓜子、人人,很有钱,一个电梯里三面全是他的广告。大搜车不这么做,我们判定,互联网前十年是虚拟的人群来到虚拟的入口购买线下的实体产品,淘宝、天猫都是如此。未来的十年是什么?是实体的入口吸引线下实体的人群来购买线上虚拟的产品。这一定是未来互联网的十年,一定是线上线下结合的十年。

大搜车非常关注线下体系的搭建,做社区化战略,希望离我们的客户越来越近。大搜车把所有的能力赋予合作伙伴(车商),与合作伙伴一起打造汽车产业的销售及服务生态平台。

02产品体系

大搜车是赋能型企业,产品体系由两大部分组成,一部分是大搜车要做的,一部分是商家要做的。我们的运营边界很清晰,商家买大搜车的任何东西都要收费,但是商家的交易环节利润大搜车一分钱都不要,责权利很清晰。

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03营销体系

推广广告获取用户的时候,目标是品牌性的,和销售引流是完全不同的打法。品牌广告没法出转化效果,我们一年投入10个亿打品牌,就是让大家知道大搜车,不能期望投10个亿出现多少个订单。假如做市场运营,则必须要考量最终的转化。而品牌投放,考量的是知晓率,信息触达率,两种营销投放不一样,每一个动作的边界都不同。

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04运营的时机

好多企业老板觉得大搜车做得真好,我说大搜车做得不如你好,只是大搜车掌握时机掌握的比你好。很多企业所有的动作都是对的,但是最后就是死掉了。为什么?他对切入的时机的判断有问题,我们做运营也要非常关注这一点,并不是所有的方式方法都可以拿来用,在不同的发展时机要切入不同的动作。

好多企业做得都是同类的产品,为什么有的企业活下来,有的企业死了,因为时机不同。就像互联网企业烧钱,我们行业也是,优信也烧,瓜子也烧,大搜车前三年不烧现在也烧。有的老板说2018年这个行业肯定会爆发,风口来了,但我们的判断是2020年都起不来。在有效的时间内,在还有能力融资的时候起来了就活了,行业竞争是很残酷的。

企业真正做起来以后,什么时候开始补贴,要补贴多少钱,什么时候开始做,花了多少钱,要算账。大搜车账上的钱必须留够发18个月工资的,要留住这个钱谁都不能动。如果说我做了一半发了9个月发现做不下去了,怎么办?裁掉一半员工还够18个月,再过半年还不行再裁掉一半够18个月,这就是企业。

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就像大搜车做社区店,我们从2017年6月份开始测试,花费大量的精力做测试,做一个死一个,终于到12月5日,我们才认为找到了一条路,可以继续往下做。

05运营的发展效应

企业运营的目标,最终要落到收益。大搜车开了一家社区店,运营目标到底是什么?第一个阶段叫做首单效应,帮车商破首单,从网上分给他流量,让客户建立信心很重要。一旦首单产生了以后就要让这家店打标杆,怎样做?

50家社区店同时运营,大搜车把天猫的流量全部给到这家“标杆店”做支持,很快这家店的销量40多台,当其他店家说生意不好做时,“标杆店”就成了榜样。大家慢慢去逼着自己改变,逼着自己做得更好,做出更多的努力,于是产生了裂变效应。

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此外,首单、标杆、裂变这三个阶段,对于每个城市来说发展的节奏都不同,因此每个城市我们用的运营策略也不一样。这也是运营时机中非常重要的一点。

06运营的格局

大搜车做社区店的时候,我们发现有一家企业管理非常正规,找了30个大学生开了7家店,一个月非常努力非常辛苦,做了地推非常漂亮,但比不过一对农村小夫妻的店。

后来我们就反思这个产品到底给谁来做的?我们提出了一句话:给有梦想的小门户一次实现梦想的机会。大家一听以后沸腾了,后来好多经销商跟我说要开一百家店,我要给一百对小夫妻提供一次实现梦想的机会。所以运营一个产品、品牌,戴一个什么帽子很关键,也就是文化价值观。有了统一的价值观,统一的文化符号之后,大家才能步调一致,才能收到最好的结果。

实际上大搜车走到今天也非常不容易,中间也走了几次转型,我们也不是一开始就做得很好,到今天我们认为我们面临的是更大的挑战。最早业务从汽车各个方面都有切入,到今天我们开始花钱投资,全资收购车易拍,全资收购汽车的制造及设计公司等等。就是我们发现在汽车整个产业链条当中,存在大量的机会,还没有一家很好的企业。

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做赋能型企业一般都在垂直行业,做垂直行业一旦抓到大量的数据以后,你的视野就会很开阔,马上能看到整个行业的全貌,从资源到管道到服务,都能看得很清晰。我们的目标是真正成为一个行业内的销售及服务的生态圈,未来能够全球化布局。

大搜车创立的前3-4年是在黑暗中度过的,投资人天天来劝我,说钱你们要花,事你们要做,你看看优信,你们为什么天天不说话(不做广告),你们为什么天天捣鼓那个软件?人家(员工)都四五千人了,你们还是600人。

我们沉寂了三年的时间原因是什么?就是时机没到,当时所有的数据曲线都在往下走,甚至我们怀疑自己数据是不是抓错了。数据全是走下坡证明这个行业起不来,必须要等待,一直等到今天我觉得我们还是要等,因为数据还在往下走。

但我们走到底的时候一定会迅速反弹,因为汽车行业未来在中国一定是往上走的,这个行业未来的机会非常之大,存在的变数跟酝酿产业价值都非常高,只要紧握5%就是5千亿的规模。

大家做企业,做产品,要按三年以后的需求来看,而不是现在。如果你要按现在的需求来看,就会天天跟着需求走,但如果按三年以后的需求来设计产品和运营思路,当机会来的时候,你就胜利了。所以只要坚持你的方向是对的,天总会亮的。

文:大搜车联合创始人&COO李志远@兑吧运营帮

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