业务敏捷画布——产品创新背后需要组织创新

一个组织从单一产品阶段,演化到可持续发展的多产品组合阶段,其关注的重点,除了事情(产品/业务)本身以外,还会增加“事情背后的人”,会关注——

  • “如何让各级员工拥有创新精神”;
  • “如何不断培养产品创新者”;
  • “如何管理、考核创新业务”;
  • “如何设计创新业务在组织架构中的位置”;
  • “如何制定创新业务的预算”;
  • “如何保证组织内有适宜新产品生长的文化土壤”;
  • “如何处理现金牛产品和下一代产品的关系”;
  • ……
  • 这些都是组织层面的问题,而敏捷、精益等方法论背后的心法,也适用于组织层面。
  1. 业务敏捷画布

这篇给大家介绍一个小工具——业务敏捷画布。

这个概念来自一本疫情期间写作出版的英文书,叫《The 6 Enablers of Business Agility》,中文版《业务敏捷性的6个促进因素》正在翻译,还没上市。

中文图书里,相关话题也搜到了三五本,但从简介和目录看下来,还是讲业务为多,讲组织的少。比较接近的一本是《正确敏捷:大公司如何实现全方位的业务敏捷》,也是翻译的,不过感觉框架(技术-组织设计-人-领导力-文化,五方面)不如今天介绍的这本。

岔开几句:
这些话题,也是我最近给极客时间《苏杰的产品创新课》加更8讲的大方向,我把方法论框架升级为M2V6P,多的两个P,就是Portfolio(产品组合)和People(人才),如下图。

业务敏捷画布——产品创新背后需要组织创新

更具体的,可以点击原文链接查看。

好了,废话说完了,这本书的框架就是一张图——业务敏捷画布(The Business Agility Canvas),作者自述是受到了商业模式画布的启发,很喜欢这类画布的简洁性和实用性(深表赞同)。

业务敏捷画布——产品创新背后需要组织创新

翻译一下,如下图。

业务敏捷画布——产品创新背后需要组织创新

全书围绕的主题,就是如何为敏捷地做事创造一个合适的组织。

  1. 为什么组织要创新

康威定律告诉我们,组织交付给用户的产品架构,和组织结构会有同构性。

而组织做产品,有两种截然不同的关键活动,利用(exploiting)和探索(exploring),“利用活动”是针对现有的现金流产品,“探索活动”是为了下一代产品。

传统的科层制组织结构(及其配套设定),更适合利用行为,生产分工导向,效率优先,交付一批又一批成熟不变的产品,而对于不断演化的新产品,即探索行为,自然就需要一个更适合敏捷的组织了。

而VUCA时代(易变、不确定、复杂、模糊),会使得“探索活动”越来越多,变化是常态。

我们说说具体做法的关键点,也就是画布的中间部分。

  1. 领导和管理

传统的科层制管理方式,将想(思考、决策……)与做(执行……)分开,简单高效,但有其特定的时代背景和适用场景。

亨利·福特(Henry Ford)曾问:“为什么每次我要一双手时,它们都附带着大脑?”当员工更多地变成了“知识工作者”而非“劳动力”的时候,组织就需要每个人的大脑了。

VUCA的背景更适合让“信息所在地”的每一级员工做每一级的决策,而管理者从发号施令者变为提供支持的赋能者。

这时候对更多人的考核也从产出(做了多少事)变成了结果(创造了多少价值),从效率(正确地做事)变成了效果(做正确的事)。

这要求管理者理念的转变,更要求各级员工的能力提升,每个人都需要自己发现问题、思考方案、自主决策,即每个人都会成为产品创新者——人人都是产品经理。

  1. 组织结构

在信息传递和变化响应上,传统的等级结构是串行的(相对慢),而跨职能的、网络式结构是并行的。

真正的以客户/用户为中心,为了快速响应,体现在组织结构上,应该是跨职能的团队而不是以分工构建的团队。

分工模糊,没有明确的工作职责和岗位定义,是一种冗余,也是一种可以快速响应变化的特性。这时候,网络式组织的每一个节点,都需要自主创新,但不可能在每个节点都设置专职的产品经理,于是再次需要——人人都是产品经理。

这样的组织需要自我管理,需要具备(包括但不限于)如下要点:互相信任、有安全感;目标清晰且一致;知识技能完备;可获取必要的资源;利益一致;无外部不可控的阻碍。

当然,原有的等级结构不应被抛弃,在一个大组织中,可以分情况采取不同的子组织形式,如下图,不翻译了,直接解释一下。

业务敏捷画布——产品创新背后需要组织创新

战略重要性高,利用现有积累多——创建二元组织(成熟业务部分用等级结构,创新业务部分用跨职能网络结构,然后由一个领导层统管);
战略重要性高,利用现有积累少——作为一个独立业务单元;
战略重要性低,利用现有积累多——放在现有业务单元里并外包出去;
战略重要性低,利用现有积累少——分离出去作为一个独立的新组织。

  1. 人员主动性

业务敏捷对人员的敬业度、主动性要求很高,但知识工作很难评判一个人是否敬业,毕竟摸鱼的办法有千万种,而且业务复杂以后,也很难衡量一个人敬业与否和最终业务结果的相关度有多少。

具体如何解决怠工问题,且让劳资双方双赢呢?

首先得意识到传统的人力资源是为了提升员工服从度的,这对主动性有反作用,主动性只能激发,无法强制要求。

可以探索的方向有这么几个:完善保健因素,传递共同的目标和价值观,建立信任和透明度,培养归属感和联系感,像对待成年人一样对人,最大化自治,支持学习和成长,多多认可和感恩员工。

更具体的,比如:

绩效管理的周期更灵活,与具体事情的时间周期挂钩,且更多地由事情参与者而不是管理者来评估,更多地与结果而不是产出关联;

除了因人成事之外,还需要借事修人,关注做事过程中人的成长,把看似虚的事情(成长)做实;

不断地在安全可控的前提下,下放越来越多的决策权;

……

各级员工变“被动应对”为“主动出击”,在我看来也是转型成功的一大标志。

  1. 治理和资金

这个话题,我觉得一句话就可以总结——

对于VUCA的背景、产品早期探索时,固定的项目计划和成本核算太过笨重,可以采用风险投资式的,周期和金额更灵活的资金资源投入方式。

要意识到,创新探索大概率是失败的,期间花掉的钱是必要的成本,不是一无所获,而是价值巨大,可以帮我们更早地发现错误,减少损失。

与其看似有产出却没有结果——本书作者曾经因为一个“失败”的产品而被提拔,原因是他确保了按时间、按预算、按范围、按质量交付了。

倒不如看似没产出却有结果——我们探索了10个方向,花了多少钱,证明了这10个方向大概率都不值得继续投入。

在成本可控的前提下,投入一笔钱做“实验”,长期来看,我认为可以省下更多钱,如果你不知道这笔钱怎么花效率更高,我可以来帮你。

  1. 工作方式

这是最落地的,许多敏捷转型只关注工作方式,而忽略了画布里其他几个敏捷促进因素,从而导致失败。

  • 有几个容易做到的要点:
  • 尽量(在物理上的)缩短组织成员的距离;
  • 用各种工具让工作中的各种信息可见、可视化;
  • 每天有固定的时间,一起沟通;
  • 尽早交付、持续交付,通过和用户互动来获取信息增量;
  • 不要压得太紧,让团队有点闲暇,可以激发创意;
  • 保持持续改进的心态;
  • ……
  • 其实这些如何做事的话题,反而是我们相对熟悉的。
  1. 组织文化

然后我们在业务敏捷画布中往上看一眼——组织文化。

下图就不翻译了,简言之,就是不同类的组织需要有不同的文化,举例说明。

业务敏捷画布——产品创新背后需要组织创新
  • 控制型文化(左下)通常可以在医疗、银行、保险、政府等组织观察到。在这些行业中,一致的输出至关重要,错误的成本很高,而创新的必要性较低。
  • 竞争型文化(右下)往往存在于销售、咨询、服务等行业,重视市场份额和盈利能力。
  • 创造型文化(右上)往往出现在技术驱动的行业、初创企业、时尚公司和颠覆性行业。在这种环境中,冒险和犯错是被鼓励的,创造新知识、原创产品和服务对持续成功至关重要。
  • 合作型文化(左上)往往出现在教育、非营利组织以及家族企业中。这些组织最适合通过团队合作、共同的价值观、信念和目标以及高敬业度来解决问题。

文化没有好坏之分,但与业务敏捷的兼容性,显然是后两者(图中上方)比较高。而一个组织内部,不同的下级组织也可以采用不同的文化,比如银行内部,合规部门采用控制型文化,销售部门采用竞争型文化,科技部门采用创造型文化,高管团队采用合作型文化。

文化是一种群体的思维方式,虽说通过改变思维来改变行为更彻底,但通过改变行为来影响思维更可行。直接改变文化是很难的,得从日常的具体动作入手,比如让上级给下级写周报、减少不必要的审批、取消签到打卡,等等。

  1. 画布拾遗及其他

画布里的中间部分,是讲业务敏捷应该怎么做,这篇里简单介绍了。其他内容,上方是“业务敏捷对我们组织意味着什么、为什么要变革”,下方是“业务敏捷变革过程中,还有哪些要关注的重要事项”

这篇就先不展开了,大家有兴趣可以等中文版上市,或者直接去看英文书。

我们讲了这么多业务敏捷、产品创新,还是要强调一下它们的使用范围,对于成熟的现金流业务,主体依然可以采取原有的组织运作模式。

产品创新导致了做事的模式变,相应的组织结构要变,信息流动跟着变,而“信息即权利”,所以组织内的权力结构也会变,必然会有人权利受损,成为阻力。

所以,我们常说,这必须是一把手工程,至少阶段性也得是一把手支持的工程。

书里还有不少有启发的地方,比如这个我之前没意识到的考核问题:
把资源利用率作为考核指标存在巨大的风险,从生产者视角,这似乎不错,但切换到用户视角,很可能带来问题,然后反过来影响生产者的利益。比如道路的利用率高,又有一种说法叫做交通拥堵。

有人总结过VUCA大背景下高效组织的特征,如下,作为结尾。

  • 从 利润 到 目的和价值观;
  • 从 等级金字塔 到 团队网络;
  • 从 指令型领导 到 支持型领导;
  • 从 预测和计划 到 实验和适应;
  • 从规则和控制 到 自由和信任;
  • 从 集权 到 分权;
  • 从 保密 到 彻底透明;
  • 从 职位描述 到 才能和精通。

以上,欢迎对这个话题感兴趣的企业家、管理者、HR一起进一步探讨。


苏杰(iamsujie),产品创新顾问,《人人都是产品经理》系列4本书的作者,前阿里8年产品经理,集团产品大学负责人,良仓孵化器创始合伙人。

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