《商业观察家》获悉，永辉一战区区总陈颖获任领导永辉供应链，承担供应链改革攻坚任务。
目前，随着永辉仓储店的业务推进，永辉在供应链层面也在做颠覆性变革，一些市场人士称，永辉计划走裸价模式，目前在筛选、确定核心战略供应商。
一
供应链
有市场人士告诉《商业观察家》：“陈颖负责永辉供应链，当下主要工作内容是促进与战略品牌商合作。做定制商品，包括富平云商的自有商品内容。生鲜供应链则主要是建设产地仓，分级分品销售。”
筛选核心战略供应商可能是要走裸价模式。做定制款、自有品牌商品供应则是为仓储店持续优化毛利空间。
自永辉推出仓储店改革以来，SKU砍了相当一部分，每个品类都从过往几家供应商缩减至1-2家供应商，相对应的，这也将会倒逼供应链，会洗牌既有的一批供应商。
“现在，永辉就是在筛选核心战略供应商，陈颖当下主要就是在做这件事。之前，仓储店的供应商与未改造前门店的供应商，是没有产生太大区别的，现在及未来，则是要产生区别，因此，要确定、筛选出核心战略品牌供应商。”
《商业观察家》从一些供应商处也得到了相似反馈：“永辉的确在确定核心战略供应商，仓储店跟之前的形态正在进行区别，所有仓储店供应商要列为核心长期供应商。永辉的相关人事也进行了很多调整。“
体现在具体经营中，筛选、确定核心战略供应商的行为，导致对供应商的门槛要求提升了。
有供应商人士告诉《商业观察家》，已经接到永辉通知，要让供应商补贴送货支持它们做低价引流。后台合同收费要从过去的3+1模式变成3+2模式，来补贴前端亏损。生鲜产品要求凌晨和中午做二次配送，上午销售情况如果不行，下午订单就随时取消。等等。
一些小型供应商也开始表示有点吃不消了。
“现在永辉转型，我们就有点跟不上了。能跟上它们的都是行业头部的一些供应商。也许接下来我们也准备退场了。”
二
裸价模式
确定及筛选核心战略供应商，永辉可能是想走裸价模式。
通俗点讲，裸价模式就是轻微亏损，或者是保底价格供应，要求供应商长期稳定价格，不能受市场价格波动。
或者也可以说，供应商供货给永辉，除了前台毛利，过往后台还有一些合同费用。走裸价模式后，这些费用未来可能都不要了，但要求供应商提供一个最低价，永辉根据这个最低价做一个固定毛利率，比如10个点毛利率在卖场销售。利润则来自于定制款与自有品牌商品。
目前，永辉仓储店正在试验裸价模式，一些供应商人士也表示，看起来，这种裸价模式将会持续很久。
裸价模式的一大价值则在于：挤出灰色利润，让利消费者，增加供应链透明度。
“原先供应商对渠道的管理，有很多达量奖励、提货奖励等操作，裸价模式就是争取这些收益都不要，就是按照成本+毛利的方式，把这些容易受人为控制的空间与浪费打掉。让供应链更廉洁。”
对于供应商来讲，门槛则提升了。
有供应商人士表示：“这种模式逻辑上是行得通的。大品牌供应商比较支持，但中小型供应商就很难，资金和人员必须跟着同步增加投入。我们的问题就在于，本身实力还是有些不够，会有些问题。”
裸价模式当下也正迎来了发展时机，主要表现两个层面。
一、大型品牌供应商强力支持。
有市场人士称：“当下，实体商超与大型品牌制造商，大家的日子都不好过，因为社区团购的火爆带来很多杂牌进入流通渠道，导致品牌供应商几十年建立起的渠道受到了冲击，销售也不好，零供双方都需要提升，提升供应链效率，重塑竞争力，一起抱团，以共度难关。”
所以，很多大型供应商愿意配合永辉的供应链及渠道改革，配合永辉做高商品流量，提升市场份额。
“目前，永辉做的仓储店这种模式，SKU砍了一大半，注定了既有供应商队伍会有个淘汰过程，品牌商、大型供应商则需要站队，一起抱团。因此，小品牌商可能会有意见，但大品牌商是欢迎的。福建这边的品牌商都比较支持永辉，国际型大厂的反应则还没有这么快。”
二、线上渠道出现瓶颈。
以社区团购为例，它们过往的操作导致它们正在流失优质供应商。比如现有的模型，平台扣点加上引入服务商来做标品化等工作，等于是对供应商分两次润，“吃两道”，导致很多优质供应商流失。
低门槛化操作及倾销式的帝国思维（我量大，都得听我的），对供应商的“压榨”增大，也导致优质供应商的流失，现在一些社区团购平台上的供应商，很多都是一些杂牌与新手，今年可能是这一批供应商，明年可能就换成另一批了。
随着时间的推进，这实际也可能会影响到社区团购平台的竞争力。目前，有个别平台的口碑其实已经做烂了，虽烧了很多钱，但可能也沉淀不出太多有价值的东西出来。
那么，这些就导致很多优质供应商回流，很多优质供应商回到了实体商超渠道，它们的回流及与超市的“抱团”，实际上，是一起在推动整个实体商超的供应链变革与效率提升。
这也是为什么当下仓储会员店，及仓储店能爆发，及大幅出现的原因之一。得益于这些优质大型供应商的支持，实体商超开始做批零结合经营，在降低批发门槛，以批发价做零售。
加上国家对社区团购的规范化要求提升，之前，社区团购海量烧钱烧出的市场空间，也成为了一个机会，因为规范化后，会留出大量空白市场空间出来。
还比如前置仓生鲜赛道，由于这个模型的履约成本太高，需要耗费更多的人力，导致人效不高。线上小商圈的现货经营，导致损耗很高。即便实现饱和布局，市场份额也难做高会带来很大的竞争压力，导致毛利难做。
所以，目前来看，单靠前置仓做生鲜市场，很难实现盈利。
这些瓶颈在各方强化供应链能力、数字化能力后，就将会面临很大竞争压力，需要转型。它们如果不能降本增效，找到方法做大市场份额，未来，有可能会被打掉。
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