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美团网王兴十年创业之思:愿创业者少走一些弯路

深度 王兴十年创业之思:优秀人才可撬动企业上台阶来源 | 笔记侠
本篇结合王兴创业十年之思,提炼和探讨有关管理、人才、预见性,与创始人成长等方面的经验。
一、愿创业者少走一些弯路
创业者总是忙忙碌碌,他们的共性困惑有:
1.我看到了大趋势,可是我应该从大趋势的哪个细分市场切入呢?
2.如何一边快速扩张,一边保持团队的凝聚力和执行力?
3.如何为这家公司注入好的企业文化?
4.一位优秀的CEO应该是怎样的?
2014年7月,美团网的交易额突破39亿元。其实,优秀的团队和优秀的CEO是磨砺出来的。
一个创业者最需要具备的素质是:快速学习的能力。
美团创始人王兴就是学习能力很强的人。他完成了巨大的蜕变,从极客、产品经理到优秀的CEO、企业家。
王兴创业十年的经验是:
1.契约精神与十年团队
现在已经不是个人英雄主义的时代了,一个优秀的创业者背后必然有一个优秀的团队支撑着他。
2.战略方向正确
2009年底,准备做美团,王兴在公司内部阐述了“四纵三横”理论:(见“互联创业‘兴法’”中国互联网发展趋势)
“四纵三横”理论基础上,他继续阐述团购的盈利模式:
互联网营销模式,第一阶段:门户网站,盈利模式是展示广告,目标客户是能够投放昂贵广告的大企业。
第二阶段:搜索引擎,服务中小型企业,几万块就能买关键词,做广告,投放门槛降低了很多,精准度也高了很多。
第三阶段:团购。通过交易来对消费者进行更精准的推广,服务的商家都是本地的小型企业。
2012年,王兴提出团购“三高三低”理论,甚至跟老师Groupon背道而驰——Groupon是高毛利、高成本运营的公司,而美团定位于:为消费者提供高品质、低价格的服务;为此,公司做到高效率、低成本;高科技,低毛利。
在团购竞争中,核心团队的认识是决定性的。腾讯联合创始人、CTO张志东认为,王兴对团购本身明智的理解超越了腾讯,也超越了Groupon,在大家都烧钱时,美团做了最经济、效率、持久的方式。
有无长远的战略眼光是优秀CEO与平庸的CEO最本质的差别。
3.保有健康的现金流
4.利用技术提升效率、降低成本
团购竞争可分为三阶段:
第一阶段,依靠资本进行扩张;
第二阶段,依靠商家进行扩张;
第三阶段,比拼产品创新和技术创新。
王兴用“三高三低”理论,将美团做成高科技含量的公司,将IT系统尽量运用于公司的各个部门、环节、岗位。
王兴坚信技术的力量。团购看起来是个苦力活,科技的价值在短期内会很难体现,但长期看来,很多人低估了这个行业里科技的价值。
二、自省吾身:抱怨不是创造性的力量
1.只要团队在,一切就都能重新开始
校内网被收购之后,王慧文和赖斌强在王兴的创业路上暂时退场,王兴的而另一位创业伙伴、美团网联合创始人兼技术副总裁穆荣均登场。
王兴对穆荣均说,产品可以找原因;没钱可以想办法找钱,最怕的是团队没有信心。
2.创办饭否网:开启微博时代
2007年5月,饭否上线,有了一些用户,但是玩不出兴趣,用户增长缓慢。
2007年9月,王兴考虑做白领SNS,2008年年初,海内网上线,但“可能还缺少打动大众的、有趣味的点。”4月就确定海内网已经错过这个市场。这一年没有管理饭否,饭否用户自得其乐。产品返璞归真,简单反而更有生命力,用户质量高。
3.“我们一起等饭否”
2009年6月底,饭否关停,王兴习惯从自己身上找原因,说,在饭否上,我们没有意识到自己是在做媒体,它渐渐成为了新闻加速器和放大器。在媒体方面没有充分的认识是没有跟上形势的发展。
2010年,微博已经大行其道,11月25日,饭否回来了,与美团网的办公室一墙之隔,但是很冷清。
王兴说自己很幸运,这很简单:有事做,有希望,有人爱。没有什么不值得乐观的。
三、美团的背面:线上很强,线下也强
1.高淘汰率成就精英团队
2013年,焦兆年是美团网华东大区经理,经历了拉手网和美团网竞争最为激烈的时刻。
在北京,他发现很多年轻人想法很好,只是没有太多经验,而他是有丰富经验的,开会时,他会把想要的目标列出来,把框架搭好,让年轻的销售人员发挥、添加,如果有问题,他再提示。
他创过业,知道不管企业蓝图有多么美好,目标有多远大,也得把每天的事情做好,等着机会到来。
2.在扩张中整合,在整合中加速扩张
美团网2010年3月上线。
4月,内部讨论扩张策略,是直营还是代理。
6月,在百度做代理商体系的邓仁建加入美团,承担一部分发展代理商的任务、从宝洁跳槽到美团网的翟光龙(后担任过蚂蚁短租CEO、现为天天用车的创始人、CEO)到广州发展代理商。过了9月,曾负责校内网推广的杨俊回到美团网。
11月,杨锦方被任命为负责销售的副总裁,成为销售团队的总负责人,让销售部有了拍板的人,也将王兴解放出来了。
殷志华是上海大区经理,他觉得美团团队有创业精神,原以为理想、为目标拼命奋斗。
3.腥风血雨的竞争
2011年6、7月,窝窝团重金挖掘团购人才。竞争变得更加激烈。为争夺优质商家,争夺市场份额,团购网站甚至用起金钱战术——包销。美团没有跟进。
直到2011年8月,美团网才开始评估包销的风险是否可控,8月23日才决定做包销。
美团判断团购将迎来资本冬天,2011年7月7日,在新闻发布会上,面对在众多记者,王兴公示了账户上躺着的6200万美元。
2011年7月是团购市场的分水岭。
美团的风险一直控制得比较好。
美团能抓住机会来自于王兴对团购本质想的足够清楚:这是个“三高三低”的行业,这是个消费者第一、商家第二的行业。
(这让他们在2011年做了很多事:如推出未消费过期包退举措;建立起呼叫中心;推出商家半自动结款系统。)
拉手网和窝窝团的失败,不是因为美团做得有多好,而是他们没有把核心力量放在经营客户上,期望通过资本力量先圈地,再深耕。但是,一般这么想的,到最后也不会回过头来深耕。
他们并未将团购的本质想的足够清楚,只是追逐热点,期望做一家上市公司。
团购是一个典型的双向市场,一边商家,一边消费者。双向市场的重要特征是,一边越多,另一边就越好用,团购网站自己不提供服务,提供服务的是商家,消费者也不是买美团的东西,买的是商家的东西。
所以资源不是说建立就建立起来的,不是说用钱就能砸出来的,需要时间:培养团队、获得商户信任。
双向市场的产品,超过某个阈值之后,就进入正循环:消费者多,导致商家多,商家越多,消费者就越多。
2010年末,美团还在为进入前三挣扎;2012年初,美团网已经稳在行业第一。短短一年时间,这一年美团网做了三件事:
第一,2010年年任命杨锦方做销售副总裁,推出冬季攻势,快速开站,这事节奏做对了,让美团网的规模做起来了;
第二,坚持消费者第一、商家第二的价值观,在消费者端推出过期包退的政策,在商家端推出半自动结款的系统;
第三,没有砸线下广告,并且做了“团购冬天论”的预言,存够了过冬的粮食。(校内网没钱的教训对王兴他们而言是刻骨铭心的。)
时间证明了王兴的战略眼光,也证明了美团网一直走在正确的路上。
4. “三板斧”引爆交易额
红杉资本中国基金董事总经理孙谦说,很少见到研究得这么细的人:“他对感兴趣的事物喜欢研究得很透彻,作决策也很慎重。”
1969年出生的干嘉伟在加入美团之前是阿里巴巴B2B的营销副总。王兴完成第二轮融资后,他还在阿里巴巴,王兴去请教他,他告诉王兴:“长出来的肉才是自己的肉,在别人身上挖一块肉贴在自己身上也长不成自己的肉。”
5个月后,王兴说服干嘉伟担任美团网COO,管理销售团队,主要负责供应链管理,销售部、品控部、编辑部、销售支持部、客服部、商品团购部。他感受到“美团网能撑到今天挺不容易的。”
他先做了两件事:
①2012年12月(笔记君根据书中内容推测,非官方数字),销售团队组织架构调整,推出大区制度。八个大区,大城市由大区经理直接带城市经理;中小城市采用三层机构:大区经理-区域经理-城市经理。
②拿出销售管理制度。
美团网的管理层是典型的产品经理型,直接用产品驱动消费者,不怎么擅长线下团队的管理。干嘉伟的三板斧奠定了2012年的业绩增长:在硬件上;改变组织结构;在软件上,确立销售管理制度;在业务上,执行“狂拜访,狂上单”策略。
5.技术的角色变化:从支撑到驱动
王兴始终相信科技是第一生产力,在他眼里,美团网要不断通过IT系统的改进进行全方位的提升,这考验着公司的IT能力、供应链管理能力。
王兴说,“IT系统要尽量用在公司的方方面面,各个部门、岗位、环节,在这个行业里面,科技的价值短期通常体现不出来,但长期来看,多数人低估了这个行业里面科技的价值。”
1974年出生的焦兆年,算年龄大的,他习惯打开美团网MOMA系统搜索离他最近的商家。除了MOMA,美团还有PC端商家管理系统CRM,以及MID系统,能够帮助销售对比出在市场中机房和竞争对手的状况。
技术解放服生产力,让美团省了很多人力。穆荣均说,越往后,技术会更多地扮演牵引、促进业务发展的角色。
6. “鼠标脸”和“水泥脸”的融合
干嘉伟开玩笑说,他觉得自己对美团网最大的贡献是敢跟王兴吵架。
他说,在国内,阿里巴巴B2B是线下强,线上弱;淘宝则是线上强,线下弱;腾讯线上强,线下无起色。
王兴意识到这是两个不同的世界,虽然花大力气把干嘉伟带到美团,他可以授权干嘉伟来做,但他同样要花时间了解线下的水泥世界。
干嘉伟用线下角度思考,逻辑严密不如王兴;王兴太讲一二三四,理性足够,感性不足够。干嘉伟在阿里巴巴学到,领导者要对客户、团队负责,不能唯上。
他敢于跟王兴吵架也有王兴本人的因素:极度理性;信得过王兴的道德水准。
王兴很少激动,不感情用事,很讲道理,总是客观理性地看问题,排除情绪因素干扰。其实,公司越大,这个品质就越宝贵。
四、十年之思
1.CEO的责任
2011年到2014年,王兴在CEO的职责上没怎么变过,是战略、团队、资金:
第一,设计公司整体愿景和所有战略,确保传达给所有利益相关方,不仅是管理层,包括员工,不光是公司内部的人,也包括股东、消费者、商户和合作伙伴。
第二,招到并留住最优秀的人。
第三,确保公司始终要有足够的资金,这和空气一样。其他事情都应该找最专业、最好的人来做。
2.企业滚雪球,管理能力也要滚雪球
六七年前,没有人相信王兴能够管理四五千人的公司。但他的管理你能力飞速提高,他花了大量心血,与腾讯、百度、阿里巴巴的前COO都沟通过,这些COO经历了公司的创业期、高速增长期和上市期。
此外还看了通用电气的管理体系,学习精益思想,使用价值观、战略、组织结构、目标、考核、激励、沟通等一套体系。英特尔总裁安迪·格鲁斯、亚马逊创始人贝佐斯都是他的学习对象。
他学习之后将美团网的实际问题与书上的方法论互相映照,将学到的方法论应用到公司管理,还送书给管理层,比如《领导力梯队》、《格鲁夫费经理人的第一课》等。
3.人才杠杆:优秀人才可撬动企业上台阶
金沙江创投合伙人朱啸虎投资过拉手网,他说,美团网比拉手网做得好的原因是,王兴背后有一些很强的人在支撑着他,美团网强在每条业务线上各司其职的人非常优秀,他们在引进职业经理人上比较成功。
王慧文同意他的观点,说,这与王兴的特点有关,引进非常谨慎。
王慧文说:“我还是相信,任何一个部门一年只需要做对一件事就能够获得成功。”一个重要岗位的人才引进,不引进是零,引进成功是加一,引进不成功是减一,一进一退,差距拉开了。
王兴对引进专业经理人的看法:
①美团网的人都是靠谱的人,当公司业务规模进一步扩大,就需要很多更专业的技能,可以学,但是花费的时间与公司的增长形成矛盾,所以要引进人才,不缺机会,缺人才。
②和而不同。志同道合,也不能完全一致,如果完全一致那有一个人就多余了。
③在一个专业领域有专长;
④有执行能力;
⑤性格无所谓,但价值观大致吻合;
⑥引进人才必须在价值观立稳之后。
美团网技术团队的组建遵循亚马逊的观点,即,招进来的人水准应该比现有团队50%的人高。
4.有容乃大
我认为,CEO最重要的就是四个字:断事用人。CEO要判断并告知,什么是最重要的,使命是什么,价值观是什么,再授权给人去做决定。
王兴创业十年,跟他身边的人的努力密切相关。
5.学习能力胜过与过往经验
王兴的学习来自三条途径:实际工作中的感悟;从书本上获得;高水平的交流。
他对新生事物的强大接受能力和对世界的开放心态和学习能力,带动了公司的学习气氛。
美团网最新的价值观是,以客户为中心,团队合作,拥抱变化,诚信、敬业、勤俭,学习、成长。
在公司内部,负GrowthHK(Growth Hacker):增长黑客是依靠技术和数据来达成各种营销目标的新型团队角色。从单线思维者时常忽略的角度和高度,梳理整合产品发展的因素,实现低成本甚至零成本带来的有效增长…

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