安踏成彪马第一大股东：丁世忠最贵的一张门票

作者丨青风

编辑丨六子

10月7日，安踏集团正式宣布完成对彪马29.06%股权的收购，15.055亿欧元（约合113亿元人民币）的对价，让这家福建晋江起家的企业，一跃成为德国百年运动品牌的第一大股东。

消息一出，市场分裂成两派：乐观者翻出FILA、始祖鸟的逆袭旧账，预言安踏将再造一个百亿级品牌；悲观者则盯着彪马连续两年的亏损、约60%的收购溢价，直呼这是一笔“烫手的接盘”。

更让人意外的是，安踏花了上百亿，却没有进入彪马的管理董事会，只拿到了监事会席位，且不介入日常经营。

习惯了安踏“买下、控股、重塑”三部曲的市场，一时间看不懂这步棋。安踏到底在买什么？

*图源安踏公告

01
「一笔“说了不算”的买卖」

要理解这笔交易，先看看安踏集团董事局主席丁世忠的答案。他近日在接受第一财经专访时坦言，“我们看彪马已经10年了”，这笔收购十年前就探讨过，只是时机不成熟。

“彪马具有很高的品牌价值，包括它的品牌资产、产品资产、运动资产，以及他们全球的价值链，这跟我们全球化布局形成优势互补。”丁世忠表示，“安踏没有足球，彪马足球就很强；彪马还有很强的赛车装备，在跑步、专业田径的科技项目也都挺强的。”

这话不虚。更何况，彪马业务覆盖120多个国家，中国市场却只贡献约7%的收入。一个在全球叫得响、在中国没充分铺开的品牌，恰是安踏最熟的剧本。

*图源第一财经

所以安踏这次收购并不奇怪，但真正让市场意外的，是交易的权力边界。

翻安踏的公告，几个“不”字很扎眼：不进入彪马董事会，不介入日常经营，不把彪马并入财报，现阶段也没有发起全面要约的计划。安踏寻求的，只是在彪马监事会取得“适当席位”。据里昂证券研报测算，安踏最终有望获得监事会主席与副主席两个席位。

监事会不是董事会。在德国的双层公司治理框架下，监事会主要负责任免、监督管理层与重大事项审批，并不直接指挥日常运营。换句话说，安踏花了上百亿元，买到的是话语权与影响力，而非最终拍板权。

这和安踏过去二十年的成名打法，有极大不同。要看清变化，得回顾下它最知名的两次并购。

成名作是FILA。据天眼查，2009年，安踏以3.32亿元接下FILA大中华区权益，当时这个意大利品牌在中国仅50家门店、连年亏损。安踏全盘接手后重构高端定位、重塑直营体系，十多年后将其做到年营收284.7亿元、经营利润超74亿元，成为集团的“利润奶牛”。

2019年那笔更轰动。安踏牵头财团以46.6亿欧元收购始祖鸟母公司亚玛芬体育，自身持股峰值达57.95%，拥有董事会绝对控制权。

通过输出中国市场运营经验、供应链和数字化能力，安踏把始祖鸟、萨洛蒙、威尔胜等品牌一个个盘活，又推动亚玛芬2024年纽交所上市，2025年营收65.66亿美元、同比增长27%，营业利润超7亿美元，同比增长49%。

FILA是“买下区域、亲自养大”，亚玛芬是“控股全球、主导重塑”，两次成功的共同前提，都是绝对控制权。

*图源互联网

唯独这次，控制权不在手上。这背后，既有德国企业共决制治理结构的现实约束，也有29.06%持股恰好卡在30%强制全面要约红线之下的成本考量。

一个习惯了强势操盘的掌舵人，第一次主动把手收了回来。丁世忠把这笔交易定性为“基于长期主义的价值投资”，谈到怎么参与治理时，他的表述也很克制，“尊重彪马的品牌基因，保持它的独立自主权。”

他表示，通过未来监事会界定的权力，分享一些成功的管理模式，为彪马经营带来改变，也有机会为它在中国市场的发展协同赋能，并强调“这个阶段，我们是在股东层面、监事会层面参与”。

这究竟是底气，还是无奈？答案要等彪马未来两三年的成绩单。但可以确定的是，安踏第一次走出了“控股才能整合”的舒适区。

02
「FILA式爆发恐难复刻」

走出舒适区之后，市场真正追问的是：安踏过去屡试不爽的“中国赋能”公式，放到彪马身上还灵不灵？这也正是这笔交易争议的焦点。

答案可能是：很难复刻FILA和始祖鸟的爆发式增长。因为这次遇到了三重难以突破的边界。

第一重，也是最根本的边界，是控制权的硬约束。

FILA和亚玛芬的成功，本质上是“强控制权下的战略重构”。安踏可以换掉FILA的整个团队，可以给亚玛芬定下“五个十亿欧元”的战略目标，可以决定资源往哪个品牌倾斜。但在彪马，这一切都很难做到。

安踏只能通过监事会席位施加影响，战略决策需要和管理层、员工代表、其他股东多方协商。共识可能妥协，效率必然打折。

第二重，是市场的天花板。

FILA的增长是纯粹的中国市场从0到1，亚玛芬的爆发核心动力也是大中华区43.4%的增速。中国市场是安踏的主场，也是安踏赋能能力最强的地方。

*图源互联网

但彪马的基本盘不在中国。2026年上半年，彪马欧洲、中东及非洲收入占比40.8%，美洲占比35.3%，大中华区占比仅约7.8%。

换句话说，安踏最擅长的能力，只能影响彪马不到十分之一的业务。而占比七成的欧美成熟市场，安踏缺乏渠道积累、文化理解和运营经验，很难形成有效赋能。

即便在中国市场，红利也已大不如前。国家统计局数据显示，2026年1-8月，中国限额以上体育、娱乐用品零售额同比下降3.7%，市场从普涨进入分化期。阿迪达斯大中华区上半年销售额同比增长16%，耐克却出现大幅下滑，头部品牌分化加剧。

第三重，是更难逾越的品牌深水区。

安踏最擅长的，是渠道拓展、供应链降本、库存管理、DTC转型这些运营端的功夫。但彪马的核心问题，从来不是运营效率。

彪马CEO Arthur Hoeld曾对媒体表示，指出过去的PUMA曾是更有创造力、更具反叛气质的挑战者，后来逐渐沦为“平淡无奇的生活方式品牌”——消费者对美洲狮标志并不陌生，却越来越难回答PUMA到底代表什么、为什么要买它。

运营效率可以让鞋卖得更快、成本更低，但回答不了“消费者为什么选彪马”的终极问题。品牌重塑需要产品创新、文化叙事、长期投入，这恰恰是安踏过往经验中相对薄弱的环节。

更棘手的是内部竞争。彪马主打中高端潮流运动，价格带集中在500-1500元，与FILA高度重合。两者在购物中心点位、电商流量、营销资源上直接形成竞争，稍有不慎就会陷入“左右手互搏”的内耗。

03
「三张入场券」

复刻FILA已然艰难，彪马眼下的处境更让这笔交易显得不妙。

2025年是它的“重置之年”，全年营收72.96亿欧元、同比下滑13.1%，净亏损6.46亿欧元；2026年上半年仍处于转型过渡期，净亏损4630万欧元，虽同比大幅收窄，但仍未走出亏损通道。

全球品牌座次上，根据Brand Finance《2026全球服饰品牌价值50强》榜单，彪马从2025年的第20位降至2026年的第29位，已被New Balance、FILA、斯凯奇和安踏超越，滑落至全球运动品牌第二梯队。

这样一家仍在亏损、品牌座次下滑的公司，短期财务上显然给不了安踏多少回报。那安踏为什么还要入局？因为这笔113亿元的投资，买的不是眼前利润，而是三张入场券。

第一张，是补齐全品类版图的核心品类入场券。

安踏的品牌矩阵看似庞大，却始终有一块严重短板——足球。作为全球商业化程度最高的运动项目，足球是运动品牌通往全球主流市场的通行证。

而彪马是全球第三大足球装备赞助商，拥有曼城、AC米兰等顶级俱乐部资源，2026年美加墨世界杯赞助11支国家队，仅次于耐克和阿迪达斯。

除此之外，彪马在赛车、专业田径、潮流复古领域的深厚积累，比如其是法拉利等一众F1车队的装备赞助商，恰好填补了安踏的品类空白。拿到这些资产，安踏才算真正拥有了覆盖全品类、全场景的全球运动品牌矩阵。

*图源互联网

第二张，是撬开欧美主流市场的渠道入场券。

安踏的全球化喊了多年，主品牌出海至今仍集中在东南亚、中东、非洲等新兴市场，在欧美主流市场始终缺乏根基，只能依赖第三方渠道。而彪马在欧洲、北美、拉美经营数十年，拥有成熟的批发网络、直营门店和消费者认知。

这意味着，安踏不用再从零开始啃欧美市场，可以借助彪马的渠道网络，带动主品牌、FILA及旗下户外品牌的渗透。这种“借船出海”的效率，远高于自建渠道。

第三张，也是最关键的一张，是参与全球公司治理的入场券。

过往的安踏，本质上还是一家中国公司，只是生意做到了海外。而参股彪马，让安踏第一次真正站到了全球商业的牌桌上，学习如何和成熟的跨国公司打交道，如何在多元治理结构下实现战略协同，如何平衡不同文化、不同股东、不同利益相关方的诉求。

丁世忠曾说过，安踏的全球化分三步走：在中国做好国际品牌，走出去经营全球品牌，让中国的安踏品牌走出去。前两步已经通过FILA和亚玛芬验证，第三步的关键，正是彪马。

当然，入场券不等于胜利券。如果协同不及预期，彪马持续亏损，这笔投资会成为安踏的财务包袱；如果品牌定位处理不当，FILA和彪马的内耗会得不偿失；如果治理磨合不顺，战略协同可能永远停留在纸面。

但安踏有试错的资本。截至2026年上半年，集团净现金储备达391亿元，15亿欧元的投资完全在风险承受范围内。

更重要的是，丁世忠自认是个长期主义者——FILA用了十年才成为利润核心，始祖鸟用了五年才爆发，对于彪马，安踏显然也做好了长期投入的准备。

这既是丁世忠和安踏的新征程，也是中国企业走向全球无法绕开的一道考题。

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