星巴克北美大裁员，为什么中国成了“例外”？

两套打法，指向同一个终点。

文｜段泽钰

编｜郭梦仪

在商业故事里，很少有公司像今天的星巴克一样，把左右互搏演绎得如此彻底。

北美那边，CEO布莱恩·尼科尔一年挥了三刀：1100人、900人、再300人，累计2300个企业岗位被切除，4亿美元重组费用砸下去，连西雅图国会山那家全球首家臻选烘焙工坊都关了。

相当于，每四个美国办公室员工里，就有一个卷铺盖走人。

而在太平洋的另一端，星巴克中国刚跟博裕资本拜完把子，合资公司一成立就放出豪言：门店从8000家干到2万家，还要搞“千店千面”。不裁员，不闭店，一副“风景这边独好”的姿态。

同一个妈生的，但一个在明处动刀，精简组织、裁撤冗员；一个在暗处换血，重塑成本结构，改写雇佣规则。

而水面之下，另一场更静默的“器官移植”早就排上了手术台——资本换芯、门店变形、人力柔性压缩，星巴克中国正用一种更“本土”的方式，把自己变得越来越轻。

昔日的全球标准化巨头，正在区域市场的引力撕裂成两家公司。

重返星巴克，从裁员开始

4亿美元，这是星巴克为第三次企业裁员标出的重组代价。

近日，星巴克首席执行官布莱恩·尼科尔（Brian Niccol）宣布了掌舵以来的第三轮企业裁员。300名企业员工被裁，关闭多家地区办公室，账面上将计入4亿美元（约合27亿元人民币）的重组费用。

（星巴克首席执行官Brian Niccol）

把时钟拨回到去年2月。当年，尼科尔上任第五个月，挥下第一刀：裁掉1100名非门店员工，并缩减菜单中30%的产品。

七个月后，第二刀更狠。900个岗位被削掉，北美多家业绩不佳的门店被关掉，其中包括位于美国西雅图国会山的全球首家臻选烘焙工坊。

（星巴克位于西雅图的臻选烘焙工坊）

三轮叠加下，星巴克的裁员名单上累计写下了超过2300个名字。

这个数字是什么概念？央视财经报道，截至2025年9月底，星巴克在美国共有约9000名非零售岗位员工。

算下来，每四个坐在办公室里的“星巴克人”，就有一个被优化了。

但尼科尔的精明之处在于：动后方，不动前线。

门店咖啡师和店长的岗位被小心翼翼地绕开。理由很现实：截至2026财年二季度末，星巴克全球门店总数为41129家，其中52%为自营，48%为特许经营。

门店里那帮人是直接出杯、服务、决定顾客体验的“发动机”，这时候动他们，等于裁到大动脉。

所以刀锋对准的是管理层级、行政冗余、供应链和办公室租金。所有的切口都指向同一个病灶：组织臃肿和成本沉疴。

布莱恩·尼科尔上任之时，星巴克正站在一个前所未有的低谷期——全球同店销售额连续七个季度下滑；北美市场运营效率持续下降，中国市场业绩承压。

菜单太多拖累了出杯效率、移动订单的高峰拥堵赶走了线下顾客，门店体验的吸引力持续消退。

但这些问题的底部，还压着一个更深的症结：成本。

2025财年（截至2025年9月末），星巴克的员工薪资与福利吃掉了全球净收入的约26.5%。每家门店的运营开销里，有近六成都花在了人身上。作为参照，同期瑞幸咖啡门店加行政所有员工开支仅占净营收17.3%。

将近10个百分点的人力成本落差，在咖啡价格战席卷全球的背景下，等同于被绑住一只手参战。

组织精简后，财报提供了初步的止血信号。

数据显示，2026财年第二季度，星巴克实现净营收95亿美元，同比增长8.4%；营业利润达8.28亿美元，同比飙升38%；全球同店销售额增长6.2%，均好于分析师预期。

营收、利润、同店销售额同步回升，说明尼科尔的手术在财务层面已经见效。财报发布后，星巴克股价盘后大涨超5%。资本市场用真金白银投下了赞成票。

而远在大洋彼岸的中国市场，却在上演着另一套剧本。

博裕入主后 星巴克中国变得更“轻”了

当北美在明处动刀时，中国市场铺开的是一张扩张蓝图。

2025年11月，博裕资本以40亿美元收购星巴克中国业务60%股权。到了今年4月，星巴克与博裕资本的合资公司正式成立，共运营了约8000家门店。

成立之初，这家新公司就抛出了一个雄心勃勃的目标——将中国门店总数拓展至2万家，并实行“千店千面”计划。

单看这些动作，星巴克中国和北美仿佛活在两个季节。这边勾勒着2万家店的蓝图，那边一年裁掉2000人，且三次裁员均未波及中国。

不裁员、不闭店，中国区看起来像个“例外”。但例外往往只是还没被看见的常规操作。

平静的水面下，另一场变革正在静默推进。

首先变的是资本结构。

合资公司成立后，博裕在董事会中占据主导席位，中国业务的重大决策不必再层层上报西雅图总部，汇报链路也从星巴克全球调整为合资公司董事会。

星巴克的门店形态也随之重塑。

“千店千面”将星巴克中国的门店模型拉伸到前所未有的弹性空间。门店可以小到一张操作台，也可以大到800多家臻选门店和主题门店的规模。

（星巴克伙伴大会现场展示的门店模型 图源：界面新闻）

星巴克中国不再坚持全球统一模板，开始像瑞幸、库迪一样，什么场景能塞就塞什么店。

用星巴克中国首席执行官刘文娟的话说：“星巴克中国接下来的门店增量，一部分来自下沉市场，另一部分则来自一二线城市内部更细分的场景渗透。”

与之同步发生的，是门店自主权的放开。

门店咖啡师自创的特色饮品有机会进入电子菜单，甚至门店背景音乐也可以由员工根据所在社区的特点自行定制。

接下来，变革伸向了更深的地方——“人”。

对于星巴克的员工来说，最先感知到的变化，是手里的活儿变多了。

据财经杂志报道，一家日均客流260人的星巴克门店，全职员工从5个减到4个，一个班次从6到8人压缩到2到3人。一个人得同时盯着点单、加热、制作、打包......样样都要上手，甚至近两年有些新店开业，连员工都凑不齐。

界面新闻今年1月的调查也印证了这一点，在星巴克官方发布的涉及269个地区的岗位招聘中，招聘学生兼职的地区占比高达61.7%，社会兼职占比17.8%，全职地区仅剩20.4%。

人手在减，福利也在收缩。

最具标志性的动作，是“豆股票”的取消。这项自1991年推行的员工股票期权激励计划，曾是星巴克中国员工最引以为傲的身份标签。

而据Tech星球报道，合资公司成立后，入职不满一年的员工及新员工将不再被授予期权。已归属股票虽可继续持有至2027年底，但未归属股票的处置方案至今未有明确说法。

与此同时，员工劳动合同从“月薪+14薪”转为时薪制正在各城市门店陆续推进，一些员工反映“到手没有以前多了”。

资本换了，门店变得更弹性了，人力成本也在被系统性地压缩。三条路线并行推进，指向了同一个现实：在中国咖啡市场，星巴克需要一副更轻的、更贴近本土的身板。

曾占据中国咖啡市场42%份额的星巴克，如今份额已跌至14%。瑞幸以超3万家门店登顶行业第一，库迪等品牌也迈入“万店俱乐部”。

与此同时，红餐大数据显示，全国咖饮人均消费已从2023年9月的41元降至2025年9月的26元，星巴克的定价体系持续承压。

2026财年第二季度，星巴克中国实现营收7.998亿美元，同比增长8%；门店销售额仅微增0.5%，其中交易量增长了2.1%，客单价却下降了1.6%。

增量却不增收的压力，迫使星巴克中国作出更激进的回应。

于是，一边是“千店千面”的扩张叙事，一边是人力成本的系统化压缩。

扩张需要资本，引入博裕解决了钱的问题，而门店形态、人力体系的调整，则是再为这副身板减重，让它能在价格战的泥潭里跑得更久。

总结

同一个命题，在太平洋两岸摆出了两份截然不同的答卷。

北美面对的是典型的"大公司病"：组织臃肿、决策迟缓、成本虚高。尼科尔的解法很硅谷——快刀斩乱麻，先止血，再谈增长。

中国市场则是另一番图景：高增长与高内卷并存，规模扩张与利润压力同步袭来，继续沿用原来重资产的模式，只会让身板越来越沉。

所以星巴克中国的选择是渐进换血：资本结构本土化、门店形态弹性化、人力成本柔性化。每一步都走得低调，每一步都在把自己变得更像一家“生于斯长于斯”的中国企业。

两套打法，殊途同归。它们指向都是是同一件事：活下去，并且活得更好。