元气森林在湖北咸宁造了一座创新院，专供年轻人“试错”

文/李乐

编辑/子夜

三月的最后一天，湖北咸宁高新区的一座灰色建筑里，元气森林的创始人唐彬森讲了一个关于风洞的故事。他在北京航空航天读书期间，北航的一位导师提到国家终于建成了风洞实验室，当场热泪盈眶。

年轻的唐彬森并不理解，造个风洞而已，至于吗？后来他才明白，造飞机不能直接扔上天，失败的风险太大，必须在风洞里反复测试，验证够了，才敢真正打样生产。

这个故事被放在一场活动的最开头，台下坐着几百位年轻人，随之，元气森林与政府共同揭幕了一座耗资两亿的工厂——定位一站式研发创新测试基地的咸宁创新院。它只服务一件事：研发以及试错。

同一天，一场名为创造营2044的活动举行，十几位平均年龄不到三十岁的产品经理登台，带来了从益生元气泡饮到零酒精可乐啤等十余款新品，用自己的想法尝试定义下一代饮料。

在追求极致效率的快消行业，花两亿建一座不赚钱的工厂，把创新权交给一群年轻人，这听起来近乎荒唐。但元气森林正在用这种荒唐，回答一个所有消费品公司都在面对的问题：当流量红利耗尽，当爆款逻辑失灵，一家公司还能靠什么活下去，并且要稳步再走过二十年。

元气森林给出的答案是：研发驱动，转向构建体系。这座为研发而生的工厂，连同那群被授予试错权的年轻人，共同构成了元气森林试图穿越周期的筹码。一家中国饮料公司正试图把自己变重、变慢，然后在行业的无人区里，寻找一条少有人走的路。

1、把试错权交给年轻人

长期以来，消费品行业的创新，大多时候是市场部做调研，研发部执行，高管拍板，然后砸钱铺渠道。成功率被奉为圭臬，谁犯错少谁就是赢家。

而元气森林正在反着来。

创造营2044的舞台上，十几个年轻产品经理轮番上台。他们带来的新品五花八门，有零酒精的可乐味气泡饮，有加了双重益生元的益生气泡水，有模仿早餐场景的糙米乳，还有用黄山楂和红山楂拼配的果汁。

这些产品里，有些来自产品经理凌晨四点在桃园的亲身体验，有些来自对肠道健康的微观洞察，有些单纯是为了解决聚会时不想喝酒但又想碰杯的尴尬。

如果按照传统消费品公司的标准，这些创意的成功率很难评估。但元气森林似乎并不在意。唐彬森把创造营定义为一场记录会，而不是发布会。他要记录的不是成功，而是那些最开始的简单和粗糙。

这背后有一套完全不同的创新哲学。

元气森林相信，创新无法被计划，只能被激发，而激发的最好方式，就是把资源交给年轻人，允许他们大开脑洞，也允许他们失败。

这种理念并非凭空而来。唐彬森反复强调一个来自电影《料理鼠王》的理念：Everyone can cook。这句话被他写进2008年的豆瓣影评，后来也成为公司最底层的信条、把不可能变成可能。在元气森林看来，或许创意不应该被职级和资历过滤，任何一个对产品有热情的人，都有机会把自己的想法变成货架上的饮料。

光有理念不够。要让年轻人敢于试错，需要制度和资源的保障。过去几年，元气森林陆续搭建了一套敏捷的小组机制，从研发、设计到供应链，快速调配资源。组织架构上，元气森林2023年撤销了多个巨型产品事业部，转为相对扁平的具体产品事业部制，相关产品线直接对接市场、生产等部门。

在实验室里、在中试线上、在内部测试中，产品经理们可以尽情地试验原料、时间和资金。所有可能犯错的机会，都在产品走向市场之前消耗掉。一旦上市，它必须是成熟、稳定、经得起检验的。

元气森林咸宁创新院中试工厂

这个逻辑听起来合理，但执行起来代价极高。绝大多数公司不愿意承担这种试错成本。他们更倾向于用市场来测试。但元气森林选择了一条更笨的路：用重资产投入，把试错环节全部前置。

咸宁创新院就是这个想法的落地载体。一期占地近两万平方米，配备了国内最齐全的中试产线，可以切换四十九种小类的饮品生产。研发人员在这里可以随意调整配方、测试工艺。

元气森林咸宁创新院研发试验区

元气森林联合咸宁政府投资一座两亿的工厂，专为研发而生，听起来似乎不可思议。但元气森林认为，这些才是真正的资产，它们是下一代产品的基石，也是年轻人敢于天马行空的后盾。

创造营上有一款冰鲜柠檬水，产品经理坦言自己做这款产品的初衷就是为了偷懒。不想洗杯子、不想切柠檬、不想处理剩下的半个果子。于是团队花了大量时间研究-196度的液氮锁鲜工艺，把柠檬的皮、肉、籽里的香气和汁水完整锁进瓶子里。这款产品的诞生过程里，没有宏大的使命叙事，只有一个真实的懒惰瞬间。

正是这种从个体体验出发的创新，被元气森林视为最珍贵的种子。而咸宁创新院的存在，就是为了让这些种子有机会发芽，哪怕其中绝大部分都会死掉。

唐彬森引用过一个比喻：伟大的东西，一开始都只是简单粗糙的想法。创造营要做的，就是保护这种粗糙。

2、元气森林主动“变重”，探索饮料业的研发规则

咸宁创新院的揭幕，如果只看表面，很容易被理解为一个企业加大研发投入的常规动作。但深入拆解它的功能和定位，会发现这其实是元气森林战略转型的一个关键支点。

这家公司正在完成一场从轻到重的蜕变。

早期元气森林的成功，很大程度上得益于互联网式的敏捷打法。发现0糖趋势，快速推出产品，通过线上营销引爆，然后迅速铺线下渠道。这种模式在初期效率极高，但也带来了一个问题：产品迭代依赖外部供应链，核心工艺受制于人，研发和生产的衔接存在断层。

从2019年开始，元气森林就意识到了这个问题，并开始了大规模的自建工厂布局。截至目前，元气森林已在全国建成并投产了多座自建工厂，从安徽滁州到天津西青，从广东肇庆到湖北咸宁，再到四川都江堰和江苏太仓，据《财经》报道，这六座工厂累计投资接近八十亿元。

元气森林工厂，图源元气森林官网

产能扩张只是故事的一面。真正让元气森林区别于其他新消费品牌的，是它在研发基础设施上的投入。咸宁创新院是这条投入线上的最新也是最重要的一环。它把实验室、迷你工厂、中试线全部塞进一个园区里。研发人员上午在实验室调好配方，下午就能上中试线跑小批量生产。发现问题，立刻回到实验室调整。

元气森林的目标是，未来三年创新院将服务五百家饮料企业，开发两千个新品，中试线生产一千五百万箱健康饮品。这意味着，咸宁创新院正在从一个企业的内部工具，转变为一个面向整个行业的公共服务平台。

这意味着，元气森林想做的，不只是自己的爆款，而是成为中国健康饮品创新的基础设施提供方。

任何一家小品牌，只要有好的创意，都可以来这里验证、测试、小批量生产，而元气森林则在这个过程中，积累海量的工艺数据和行业洞察，逐渐成为事实上的标准制定者。

从这个角度看，咸宁创新院的战略定位就清晰了。它不是成本中心，而是元气森林向行业上游攀登的战略工具。

从行业格局来看，2025年饮料行业分化加剧，传统饮料企业必须跳出价格战陷阱，通过产品创新构建差异化优势。元气森林选择在研发端投入重兵，正是对这种趋势的回应。

3、走进“无人区”，用技术投入换确定性

在创造营上，元气森林研究院首次系统对外展示了四大核心技术方向：非人工色素稳定应用、-196度液氮锁鲜、鲜山楂慢发酵、气泡释放动态调节。每一项背后都是数年的积累和千万级的投入。

以非人工色素为例。元气森林决定在全产品线禁用日落黄、柠檬黄、诱惑红这三种人工色素。但替代方案并不简单，天然色素稳定性差，容易褪色。研发团队调整了一千四百多组配方，做了三十轮工艺验证，甚至把产品拿到工厂楼顶暴晒，模拟各种极端销售场景，最终才找到一套能保证色泽稳定的方案。

再比如液氮锁鲜技术。这套技术原理是利用液氮快速急冻，过程中只形成微小的冰晶而不刺破细胞，从而保留水果最完整的风味。经过一年多的迭代，元气森林将这项技术从1.0升级到2.0版本。检测数据显示，升级后的液氮柠檬香气总含量比普通柠檬浓缩汁高出近一千倍，香气种类多了二十五种。

元气森林液氮锁鲜技术，图源元气森林创造营2044

这种技术投入在行业内是罕见的，或许短期内看不到商业回报，但它决定了这家公司能在深水区走多远。当行业竞争从营销战、渠道战升级为技术战的时候，提前在基础研发上布下重兵的企业，才有资格定义下一轮的规则。

咸宁创新院的落成，也意味着元气森林的研发体系正式进入双核驱动时代。

这种改造的背后，是对行业周期的深刻理解。饮料行业有一个特点：品类生命周期越来越短。十年前一个爆款可以卖五年，现在可能只有一年甚至半年。消费者口味变化加快，新品牌层出不穷，渠道格局不断重构。在这样的环境里，企业的核心竞争力不再是某一款产品的成功，而是持续推出好产品的能力。

这种能力，就是创新体系的效率。而创新体系的效率，取决于三个要素：人才、技术、企业文化，元气森林在咸宁创新院同时押注了这三个要素。

在此前的九周年内部信中，唐彬森用四十不惑来形容当前的元气森林。他说，公司度过了生存关，经历了深刻的反思和调整，现在正进入一个目标更清晰、步伐更稳健、方法更务实的阶段。在创造营上，唐彬森又表达了这样的观点：世界上很多伟大的东西，开始的时候并没有外界想象得那么伟大。

这句话或许是对元气森林当下处境的最好注脚。在外界看来，这家公司正在变得笨重。但只有身处其中的人知道，这些笨重的投入，正在一点点构建起一条足够宽的护城河。

二十年后的元气森林会长成什么样，没有人知道。但至少在今天，它选择了一条少有人走的路，这条路漫长、昂贵、充满不确定性，但它通向一个更稳固的未来。

（本文头图来源于元气森林官网。）