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如何用运营思维为电商生意增长提效?

作为电商运营的从业者,对淘系、社交电商、内容电商站内的各种工具,玩法都应该比我更加了如指掌,就如今品牌与电商各大平台的关系,无非就是两种,其一用钱购买流量用内容实现转化最大化,其二就是用方案打动小二,参与超品日等节点,获取资源位,从而借助促销在平台节点上获得增长。

今天,我想就第二种方式,跟大家说说,如何借助运营思维实现低成本高效率的电商生意增长。

当下的电商环境,平台搭建了一个TO B 到TO C 的场景,就如以前的商场,提供商家卖货的店面,用好的体验,服务来获得用户过来商场逛街买东西,这就是电商平台的本质逻辑。

商家希望卖得好,就只能选择一个好的门头地点,通过好的展示借助好的产品及价格获得最大的转化,商场想要有巨大流量得让最好的展示位优先给到有流量的品牌商家,因此强者越强,但线上的生意让地点这种实体场景被打破,流量及展示代替了店面地址,而店铺的获客很偏平化,某种意义上讲,只要肯花钱,你都能获得好的展示位及流量。

但如果能花钱的事,那么它的逻辑还是强者越强的逻辑,中小品牌无法打破这个规律,这个时候你就得用运营思维的方式进行借力,打破这个魔咒。

首先说下什么叫电商的运营思维,传统的传播思维就是考虑你的用户在哪里,如何获得,运营思维就是如何借助B 的价值跟我的价值形成互补,从而让这个互补的价值形成自然获取C 端客户的磁场。也就是平台所在做的TO B  TO C 的思维方式。

天猫借助B 端明星客户及其流量,通过他们在双11巨大的站外广告投放,及促销的市场号召力,吸引C 端用户入场,这个时候天猫只需做的就是布局,其他的一分钱都不用他花。他需要做的就是前期形成用户习惯,在这个节点中搭建一个营销场,并用自己最擅长也就是效率最高成本最低的方式(流量推荐),让用户跟商家搭建一个通路。

这种思维模式早年有个商业的故事说了他背后的大道理:一个人找了一个生产名牌袜子的人说,你来我这里能卖出一万双,前提是你降价到1块钱给我生产一万双袜子,而另外一头他找了一个小区,跟所有人说我这里的市面上买2元的袜子,我这里只要1.1块钱就能买到,以后我会每周末在这里摆摊,因为名牌,便宜,所有人会愿意来看看,而买袜子的因为销量大,也愿意降价给这个人生产。之后人们就认为周末来这里能买到好东西,后来这个人只要以前那个名牌袜子人生产1000双,但他找了其他的不怎么知名的袜子供应商给他以五毛钱的成本生产袜子,同时还要求如果来他这边周末摆摊,得付一百元的入门费,后来他靠这些不知名的袜子生产商赚了大把钱,还用其中这些钱给那些买袜子买的比较多的人送礼物。

上面的故事是不是很熟悉,是的,特卖会的套路,而阿里这些套路搬到了线上。

我们总结以上套路的特点:

1、用你最擅长的长板帮助另外一个刚好是短板的人,然后置换他的资源帮你实现低成本获客。

最擅长的长板最大的特点就是高效率,因为高效率所以成本能够降到最低。

而另外一个人需要花更多的时间及精力成本去做你最擅长的事,那么他干嘛不跟你合作呢?

天猫最大的长板就是流量运营,他能在后台把最好的资源位及流量提供给你,而这些操作基本上只需动一动他后台的产品经理,用不到一分钟搞定,但如果你来做的话,那就得花很多力气跟金钱,通过巨大的站外品牌认知建立才能获得用户直接跳过平台搜索找到你。

除了平台类,最知名的案例就是衣服租赁平台衣二三,衣二三如果真的靠自己采购奢侈品牌的衣服然后用那么低价的费用租赁出去,那么用户数越大他亏的越大。衣二三最核心的商业逻辑是:利用服装行业高库存的问题,通过租赁的方式周转出去,抓住女人虚荣心及低价策略获客,经营巨大流量形成巨大的用户口碑后,通过帮助服装商家去库存来实现盈利。

对于服装行业,库存对于他们来说最不值钱,但对于用户来说他们不清楚这个真相,衣二三借助它最擅长的租赁平台,用共享的模式帮B 端用户解决了库存的问题,又同时用将B 端本来的短板变成了用户心中奢侈不贵的品牌长板。

这种思维方式在现在很多成功的案例中我们都能看到低成本经营电商流量的实战经验。

案例一:

曾经服务P&G 旗下的一款进口日本的车载香氛Febrez ,这个产品是一个较为边缘化的品类,消费者购买该类产品并不会因为他是知名品牌而购买,而是在使用场景中需要到他,而他正好在,所以这个产品想要较高的占领市场,就一定要先占领他的使用场景。

使用场景很多,但在预算不足三十万的前提下,你能做的事情并不多,因此这个时候就一定要用上运营思维低成本增长的方式。

我们知道,天猫中有很多这种分类及流量布局,但毕竟这是一个没太大市场的品类,因此想从天猫站内获取流量几乎不太可能,因此站外的高频使用场景就成了我们考虑的对象。

在做了市场调研后,我们发现滴滴是一个极强的高频使用场景,而恰巧滴滴专车正在做市场推广,拥有了上百万用户的滴滴专车,这个时候一定有个痛点,就是用户活跃度,用户活跃度决定了滴滴专车能否实现用户二次裂变,实现用户增长的关键因素。

在找到这个痛点后,我们勾画了我们整个策划方案,我们主备用五万个车载香氛作为这次传播活动的免费体验品,比起滴滴发优惠券,跟其他品类跨界发消费券而言,我们的产品对车主更加实用并且精准,而五万个体验产品对于P&G 而言成本非常低,具体价格我不便透露,除这之外,P&G 生活家的高品质用户也正是滴滴专车希望拉新的对象,就这样,我们用五万体验装及P&G的公号头条置换了滴滴专车五个公号的推广及平台的闪屏资源位。

最后,我们用一条有创意搓用户痛点,但成本不到十万的H5 ,在滴滴专车的资源里头投放,以领取体验装填资料成为天猫商店会员的方式,为自己获取了十几万的高精准用户,并借助后续的用户二次复购切开了市场的第一道口。

这个过程的成本不到二十万,加上广告公司的制作费,但针对怎么精准的用户群体,实现第一波的口碑及用户增长,这基本奠定后续品牌的快速增长,可以说带来的后续商业价值是无限的。但这个过程中,我们做的就是用我们的长板解决别人的痛点,最后置换别人的长板来为自己牟利。

人类社会中,不管商业发达到什么程度,本质上还是交易,你需要搞清楚别人的需求,传统的商业思维就是你创造一个东西去满足别人需求,但这个信息及产品过剩的时代,你需要搞清楚整个商业的现状,然后利用这里头的漏洞进行低成本交易,在转手去解决别人的需求,为何互联网最搞笑的策略是低价,而传统思维中低价几乎是违背商业原则,但互联网依然能借助这种方式快速增长成为巨头,这里头的原理就是我说的,利用并交易到别人不重要的东西,将这些东西与你长板复合后成为一件高溢价的东西,而这背后低价不会伤到你自己,因为那是别人已经觉得不重要的东西。

苏世民在自己的自传中说过,它从事的就是低价收购一些做得不好但有潜力的公司,然后重新管理包装后高价卖出,而它收购的公司的短板也正好是苏世民自己的已经非常擅长的短板,这样复合后自然就能卖出高价。

打个比方,一个擅长做产品做品牌的公司,但却没有渠道经营能力,如果你有的话入股或等他快不行的时候收购过来,然后你帮他重构整个渠道的经营能力,借助你认识的团队全面重构规划公司的管理架构,最后当公司突破0到1后,再以一个公司经营到1-100的阶段的价格卖出,对于接手的人他很有信心看到100到10000的突破,你卖给他的就是一种信心。

运营思维无处不在,电商更是如此,我们要考虑的不是仅仅是TO C  ,不再是花钱买用户流量,而是看透电商的规则,看清商业的环境,然后找到合适的资源巧力实现生意增长,这才是所有电商运营专家们需要潜心研究的东西。

文源: 创意黑帮

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