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动态平衡:10个办法,竟帮他一年清掉了20万件库存!

案例:

上海某女装品牌,定位30多岁的顾客群,连衣裙价格大多在1000-2000元之间,近期因为库存的问题,逼不得已,以每件35元左右的价格卖了一大批给收尾货的,收回了几百万现金,用于年度支付员工奖金,稳定人心,以图来年;

品牌老板娘事后问我:35元一件,面料钱都不够,亏死了,明年不能再这么干了,有什么办法没有?

我说,办法是有的,但算一笔帐,看看你的库存能否做到“动态平衡”?

老板娘不解的问我,什么叫动态平衡?

我给她举了个例子,去年的这个时候,你们公司总部办公楼里面有多少员工?

她说: 240多。

我又问:今年呢?

她告诉我:还是240多,但是换了40多个。

我说,这就是动态平衡,你的员工数量和去年是持平的,只是新人换旧人;举一反三,库存也是一样,你去年仓库有60万件库存,今年生产了40万件,你的全年产销率是50%左右,也就是说,你今年生产的40万件新货只能卖掉20万件。

如果你还能卖掉20万件旧货,那么也是“生产40万件,卖掉40万件”,就算是动态平衡了。

老板娘急忙告诉我:我也想一年清掉20万件旧货呀,可是我们只能清掉4、5万件,明年怎么可能清得掉20万件呢?

我给你第一个办法:规划若干家OUTLET店铺,这些店要具备年清理10多万件库存的能力。

老板娘告诉我:国内几个好点的OUTLET,一下子又进不去,能快速进去的店,业绩又一般般,根本不可能做到年清货10几万件的呀。

我给你第二个办法:开设OUTLET专卖店;在一些你正价没开过去的三四线城市,开OUTLET专卖店,清货的同时,还可以打击竞争对手。

老板娘又说:我就算一家OUTLET店每年清掉一万件,也要开20家左右,一下子根本没有这么快的速度呀?

我给你第三个办法:加强电商的清货能力;电商的渠道有很多,天猫、淘宝、京东、唯品会等等,如果你公司的电商团队运营能力偏弱,就找代运营公司来做,把清货件数做大。

老板娘说: 那这样也可以,还有没有比较快就能清掉一大批库存的呢?你知道的,做特卖费时费力还慢,等商场大型活动换货做折扣也等不及,而且天数短,有快的吗?

我给你第四个办法: 超低价员工内购;在大型会议(如全国店长会议)时,以仅够面辅料成本左右的价格,开放仓库,将几百名店长,按业绩排名分批次放进仓库内购物,给店长们准备好纸箱,允许她们几箱几箱的购买。

前提是间隔1-2年以上的货品,并且剪标,购物款从工资中扣除;一年做6、7次,清掉2、3万件不成问题(此方法仅限定位在20-45岁的女装),断码的就以更低的价格处理给员工。

老板娘说,这个也可以,至少不至于卖到35元一件这么低,而且是卖给员工,还是一项福利,这个办法不错,听说哥弟的员工都穿的自己品牌新款,我们是做不到的,但至少可以让我们家员工大部分穿上我们品牌老款。

老板娘又说了一句:如果员工挑剩下的,在OUTLET店也卖不动的丑衣服,怎么办呢?

给你第五个办法:捐掉抵税或超低价卖给收库存的;确实太丑的衣服,你再给35元甚至更低价格,剪标卖给收库存的,或者直接捐掉,还可以抵税,也能换回钱嘛。

注意

这个方法中,都没有场外特卖、装修前清货、百货店庆换货等等,难道这些都不是好招吗?是好招,装修前清货和百货店庆换货等,可以当做一个补充,切不可把指标定到上面去。

这就好比,你不能将偶尔赚的一点外快当着计划内收入一样;另外场外特卖需谨慎,因为在没正价店的地方做不好,在有正价店的地方又不太好。

老板娘说,你了解到的每一个品牌都要花这么大力度来清库存吗?

我说不是的,当你的产销率较低时,你的清库存能力就必须要强,就比如说你的品牌,产销率50%,你的清货能力就要很强,那些产销率在75%的少数品牌,清库存时就比你轻松许多。

老板娘又问:那怎样才能把我的产销率从50%提高到60%甚至75%呢?

给你第六个办法:降低年度下单量总量。

你一年销售20万件货品,却生产了40万件,如果货品经营得当的话,一年销售20万件货品,生产36万件也足够支撑了,这样的话,产销率就能上升5点百分点,前提是货品管理人员能力够强,你要知道,少生产4万件货品,成本可以节省400万以上,所以,人,才是最值钱的资源。

老板娘说,这么说,市场上20万年薪,我就开40万年薪,应该能找到,但是,我们少下了几万件的单子,如果货品把握不准,畅销款不够卖,滞销款库存量很大,那不是会影响业绩吗?有什么办法在下单时精准一点呢?

给你第七个办法:做多款产品的同一款面料不要一次性裁完。

打个比方,你有一块面料做5个款,计划下量总量是5000件,你采购了5000件的面料,你只需要下单3000件左右,提前上市到反应较快的10家左右店铺,让她们邀请老客购买,根据老顾客的购买数据,计算5款产品的分别可销售周期和所需件数,将剩下2000件的面料下到畅销和平销款上,即可少生产一些滞销款,这同样需要一个有能力的把控。

老板娘说,这个也能做,一季至少有3、5块面料可以这么做,太多的话供应链也反应不过来,回头我就先从2、3块面料做起来试试看,那这样就行了吗?

我说当然还没有,我们只想了库存产生前和库存产生后的预防和清理办法,还没有说中间部分,也就是货品在店铺的那10个星期的时间。

老板娘问:那货品在店铺的10个星期里,可以做些什么呢?

给你第八个办法:货品部关注并跟进正价产品的产销率。

货品部根据销售数据和库存数据,不定期和终端管理人员沟通货品销售重点,可以有目的性的加快某些货品的销售速度,同时针对不同店铺的销售差异性,对货品进行整合和调整,可加快销售速度。

国内部分品牌的货品人员的主要工作,就是发货调货和退货,经常出现部分产品在某些地区卖没了,在别的地方还大量积压;

老板娘说,那除了这些还有别的吗?

给你第九个办法:陈列师强化部分产品在全国店铺的视觉表现力。

我们知道,在一家店内,可以有目的的强化某一两杆货的表现力,从而让这两杆货品的销售件数上升,同理,如果全国几百家店铺同时强化某一两杆货品,这两杆货品就可以做到销售件数的大幅度上升,这需要陈列经理对销售数据和库存数据极其敏感才行;

老板又说:这个也不难办,找个好的陈列经理就行了,还有别的吗?

最后给你第十个办法:大区经理们提高终端店铺连带率。

也许有些人会说,连带率和产销率有关系吗?当然有,给你看一个表格(两个竞争品牌的对比,你就明白了,源于真实数据):

 

比较参数品牌A某年11月品牌B同年11月
店铺数量122家79家
全国总销售25104913元42092303元
总销售件数20138件22900件
成交总笔数13748个顾客10993个顾客
日成交顾客数3.8个4.6个
连带率1.5件/单2.1件/单
产销率约40%约60%

品牌A成交13700多个顾客,仅销售20000万件产品,而品牌B却在11000名顾客身上卖出了23000件货,你还认为连带率和产销率没有关系吗?

而不管多么优秀的商品企业总监或买手,都不可能100%精准,总有少量货品看走眼的时候,那么就需要终端管理人员来强化某些产品的销售力度,尽量少留点库存。

综上所述,品牌库存经营分三步走,分别是:

1-前:商品部合理规划产品结构和下单总量;

2-中:货品+陈列+销售三方联动,提高正价产品产销率;

3-后:多渠道清货,达到“低库存动态平衡”。

如此三点,可达到品牌库存经营的健康发展!

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