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产品经理做新产品的正确姿势

近日读了刘飞《产品经理再就业》,全篇透露着一种“丧”旋律,唤起产品人的焦虑。Blues作为产品人创业的代表,客观的评价和分析了文中内容的片面性。文中所述只不过是移动互联网从无到有到红利将尽开始退潮,业务引擎由产品技术驱动,转向精细化运营驱动的客观趋势,只是面对行业变化,有的人被拍死,有的人仍在坚持,有的人开启新的方向。

B端项目在投融资市场越来越热,传统C端批量地转B端产品经理成为越来越明显的趋势,偶尔也能听到某些身居高位的C端产品经理(譬如产品总监、产品VP)转B端因水土不服被开掉的消息。那么作为B端产品经理,接手新业务或者从零打造新业务,从需求到产品打开市场,怎么样才是做新产品的正确姿势?

需求先行

做产品或业务,总会有一百个理由,不去关注客户需求和客户情况,业务一旦碰壁就会意识到市场没有摸透,客户需求了解不清楚。天天忙于事务型工作或者陷入执行落地之中,调研规划洞察缺失,一定会暴露在业务推进当中,打法零散,不成体系,再加上外部市场的激烈竞争,自然步履蹒跚。

做B端业务不同于C端业务,做B端业务需要专门资源去推、去找匹配客户,在最早期就应该有意识地一步步践行“调研-行动-反馈”,并且每次反馈之后不断调整动作和打法,争取更多人力物力资源,去做更大的规模,逐步形成正向循环。

之前旁观的某业务,某研发由于有多年研发经验而被任命为业务负责人,但研发出身也限制了其做业务的视野。终日在公司想需求和方向,在B端或者C端方向上久久游移不定,体现在落地打法上,一边想打B端,一边还在做C端裂变活动,导致资源极大浪费,业务裹足不前。后又花了半年时间,招聘了一个销售,开始见一些业务量,才有了一些起色。

《产品经理做新产品的正确姿势》

业务班底

所谓“一将无能,累死三军”,对于B端产品或业务的成败,从来不是一个客户的得失或者一个功能的交互体验。而是从业务开始阶段,能否明确授权给懂产品、懂业务、懂商业的带头人,而非有从技术角度考虑,是否能做出东西,因为技术到产品到商业之间有巨大鸿沟。

在带头人的基础之上,聚集起技术、产品、销售、售后核心业务班底,如果核心班底有短板或者无全局观,那样只会将产品和业务引入错误的方向或者裹足不前。

之前工作经历中,与同事负责推荐SME业务。一方面,作为了解前线市场和客户需求信息的角色,无明确被授权,业务随时被叫停,业绩却又被拿来宣称公司落地场景过万;一方面,没有研发/市场/销售/售后资源支持,两个人的团队前面跑到广东浙江谈合作,回公司又要蹭资源推动产品落地。每天从早忙到晚,仍然有忙不完的事情,后来逐步意识到,客观来讲,做新业务就需要相应专门资源支持,再全能的人精力也是有限的。

做任何业务都无法避免需要经历从需求到产品到推向市场阶段,都需要不同职能的专业人士加入,加速这个进程。在创业公司或新业务的早期阶段,看似一个人能力得到全方位锻炼,倒不如说临时补位或错位,需要尽快突破瓶颈,摸清楚客户需求和市场情况,引领业务进入下一个阶段,引入专业人士壮大团队,做大规模和收益。

行动聚焦

最近看了一部家庭伦理剧《家产》,三个弟弟争家产,大事小事都会找到姐姐,姐姐总能从亲情的角度将水搅浑,可最后三个弟弟仍然会聚焦现实利益,姐姐能起到的作用其实有限。

作为业务或产品负责人也不能天真觉得,很多事情离了你不行,你为了产品或业务的成功,很多事情不得不做。这种想法实际上是烂好人的想法,部分职能的缺位,才是根本的问题,解决办法是安排合适的人或者招聘合适的人,而非将自身深陷其中,而自身的位置却难有人能够填补,最终业务仍然无法突破和做大做强。

当逐步深入业务后,需要做的事情并非是增加职能,而是有意识的剥离职能,要么招人、要么拆分出去。将精力聚焦于业务全局最需要突破和短板之处,并且随着业务发展不断变化,外人看来什么都做,其实有内在一套逻辑在支撑和推动业务发展。

其次,对于拿不准或有争议的事情,需要允许不同声音存在,并且在成本可接受的范围去试错,并且通过试验达成共识,这在授权不明确的组织中不可避免。

最后,需要学会拒绝。哪些事情需要高优做,哪些事情可以缓缓,哪些事情可以不做,都需要从产品或业务发展上,形成自己的判断,而非成为别人口中随时可调用的“资源”。做到有的放矢,用最终结果证明自身价值,而非响应需求速度的价值。

近期主要精力聚焦于产品生产,同时为解决职能分工问题,也在密集招聘。目前此两类问题看得到的未来会逐步得到缓解,职能缺失的问题也逐步暴露,后续也会从具体短板入手,投入精力着手解决,授人以渔,而非授人以鱼。

文:小乐帝@产品经理读书会(books_for_pm)

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