创始人不再体面退场，妙可蓝多给所有老板上了一课

但妙可蓝多没有按照剧本演出。

2026年1月25日晚，妙可蓝多发布了一纸公告，在其中罕见用了“免职”的字眼。

不是常见的辞任，也不是委婉的退休，而是直接免去柴琇副董事长、总经理职务。紧接着，公司宣布就吉林耀禾的并购基金债务问题，正式向柴琇一方提起仲裁，追偿因其违背承诺而导致上市公司可能蒙受的1.2亿元投资损失。

这是蒙牛作为控股股东入主妙可蓝多五年后，最明确、最彻底的一次风险出清。

如果仅仅将此事视作一则商业八卦，或是创始人与资方博弈失败的孤例，未免失之偏颇。

站在2026年的开端回望，柴琇的被免职，实则是中国消费品发展史上一个极具象征意义的断代点。

它标志着那个靠胆量、高杠杆和饱和式营销驱动的草莽时代彻底终结，而由CFO主导、以合规与效率为铁律的精算时代正式登场。

事情的伏笔埋在2018年。彼时的妙可蓝多正处于爆发的前夜。

创始人柴琇敏锐捕捉到了儿童奶酪棒这个细分赛道的巨大机会，但机会的另一面是巨大的资金饥渴。为了支撑妙可蓝多在产能扩张和市场教育上的巨额投入，柴琇家族的资金链一直处于紧绷状态。

在这一背景下，妙可蓝多出资1亿元参与设立了祥民并购基金，并用该基金及其下属主体为吉林耀禾的相关债务提供了担保。

当时的环境下，这类通过并购基金、担保结构进行的资本运作并不罕见。其初衷往往在于盘活存量资产、缓解阶段性资金压力，为企业争取更大的发展空间。

直到2026年1月，基金进入清算阶段，潜在损失浮出水面。根据此前协议，柴琇需承担相应补偿义务，但该义务未能如期履行。

这最终成为蒙牛问责的导火索。

1.2亿元的潜在损失，对于背靠中粮的蒙牛而言，不仅是财务问题，更是国资体系不可逾越的合规红线。任何造成上市公司公允价值损失的关联债务，必须被依法切割。

但这只是硬币的一面。

外界可能会问：如果这笔坏账发生在五年前那个遍地黄金的时代，结局会不会不同？答案或许是肯定的。

但在今天，蒙牛不再有耐心，因为整个行业的容错空间已归零。

如果说2018年是奶酪行业的大航海时，那么2026年就是存量肉搏战。

回看2018年至2022年，那是中国奶酪行业的黄金时代。彼时，中国乳制品市场正面临液态奶增长见顶的瓶颈，奶酪作为奶中黄金，被视为最具潜力的消费升级方向。

在那个阶段，柴琇展现出了令人惊叹的战略直觉和执行力。她坚信高举高打，《汪汪队立大功》的IP联名铺天盖地，奶酪就选妙可蓝多的洗脑广告曲在全国的分众传媒电梯里循环播放。

这种饱和式攻击在增量市场极其有效，妙可蓝多迅速超越了老牌巨头百吉福，坐稳了中国奶酪市场的头把交椅。

第二是竞争格局的极度恶化。看到奶酪的高毛利后，所有乳业巨头都杀进来了。

伊利凭借强大的常温渠道网络，迅速铺货，以价格战清洗市场；百吉福作为老牌外资，开始在餐饮B端和高端C端发力反击；奶酪博士等新锐品牌，则主打高钙低钠的配方升级，抢占了高知妈妈群体的心智。

在货架上，奶酪棒已经从稀缺的高端零食变成了随处可见的促销商品。买一送一常态化，毛利率被大幅压缩。

第三，消费环境的降级。在消费疲软的大环境下，单价较高的奶酪棒不再是家庭购物篮中的必选项，而是成为了可有可无的改善型零食。消费者不再愿意为高溢价的品牌广告买单，而是转向性价比更高的白牌或平替。

2025年前三季度，妙可蓝多归母净利润仅为1.76亿元。这意味着，那笔1.2亿元的烂账几乎吞噬了上市公司大半年的辛苦钱。

当行业从增量红利变成存量互砍，蒙牛作为大股东，其视角发生了根本性变化。

它不再需要一个只会烧钱换增长的创始人，它需要的是一个能在这片红海中通过精细化运营抠出利润的管理者。

这是一个极具深意的安排。蒯玉龙是典型的蒙牛系老兵，更关键的是，他是财务出身。他曾任蒙牛集团财务副总监，2021年作为蒙牛的代表空降妙可蓝多担任CFO，随后一步步兼任董事、行政总裁，直到今天彻底掌权。

这并非妙可蓝多的孤例。放眼2025-2026年的商业世界，CFO接管CEO正在成为一种席卷全行业的显性趋势。

在互联网大厂，阿里、京东都在强调ROI和ROCE，财务背景的高管话语权空前提升；在消费品巨头中，耐克、星巴克等跨国企业也频繁启用具有深厚财务背景的职业经理人来掌舵。

为什么？因为时代变了，资本的耐心也变了。

在柴琇时代，市场的主旋律是增长。那时候，资金成本低，市场空白多。企业的一把手必须是梦想家，是敢赌敢冲的猛将，是能讲好品牌故事、能把规模做大的营销天才。

那时候，投资人问的问题是：明年能开多少家店？DAU能涨多少？

但在蒯玉龙时代，市场的主旋律是效率。

一是资金变贵了，一级市场融资枯竭，二级市场估值中枢下移；二是增长变难了，每一个百分点的增长，都需要从竞争对手嘴里抢食。

这时候，企业不需要梦想家，需要的是精算师。

首先就是营销祛魅，那些铺天盖地但转化率存疑的品牌广告可能会被大幅削减，营销费用率将成为重点考核指标。

其次是供应链整合，妙可蓝多的供应链将完全融入蒙牛的大体系，从采购一吨原奶到运输一箱成品，每一分成本都要通过规模效应被极致优化。

还有就是风控增强，所有的业务决策将以财务回报率为核心指标，不再会有那种为了抢占市场不计成本的激进战役。

对于资本来说，这是一个理性的选择；但对于跟随柴琇多年的老臣，以及习惯了冲锋陷阵风格的团队来说，这将是一场痛苦的清洗与重塑。

妙可蓝多将从一个充满个人英雄主义色彩的创业公司，彻底蜕变为一个标准化的、科层制的、数据驱动的蒙牛事业部。

回顾蒙牛的整合路径：从2020年作为白衣骑士入局，到2021年引入专业财务体系，再到2026年完成管理职业化，这是企业从创业期迈向成熟期的客观规律。

当企业的核心任务从跑马圈地转向精细化运营，个人色彩浓厚的创始人治理模式，必然向高度专业、能完美执行集团意志的职业经理人团队过渡。

对于依然奋斗在消费一线的从业者而言，柴琇的离场留下了三条启示。

首先，彻底告别草莽心态。在上市和并购的聚光灯下，早年那些被视为变通的体外循环或关联交易，都会成为致命的把柄。合规不仅是底线，更是保命的最后一张底牌。

其次，认清自己的角色。若选择引入战投，就要接受权力分散的结果。若能力进化跟不上资本要求，或者阻碍了集团意志的执行，被优化只是时间问题。

最后，适应CFO治国的新常态。 靠PPT融资、靠烧钱换增长的时代彻底结束了。未来的消费品行业，属于那些能把一块钱掰成两半花、能从供应链里抠出利润、能用财务数据指导决策的企业。

输赢已不重要。重要的是，所有人必须意识到：那场关于消费升级的狂飙突进的梦，终于醒了。

接下来的路，没有鲜花和掌声，只有精打细算，步步惊心。