首页  >  增长营销  >  Convertlab高鹏:中国MarTech实践远超美国,营销增长背后的原因是...

Convertlab高鹏:中国MarTech实践远超美国,营销增长背后的原因是...

在中国这样一个以「渠道为王」为传统的市场营销环境下,面对消费者的数字化以及流量红利的小时,品牌开始寻求精益运营,逐步开始关注数据价值,因此加速了MarTech的发展,其发展速度将赶上并超过美国。而且在电商、数据等一些领域,中国MarTech的实践和理念是超过美国同行的。

但是,鉴于MarTech在国内起步不久,高鹏建议CMO们,要以目标为导向去思考适合品牌的市场营销技术体系,而不是一窝蜂的追赶潮流。尤其是对于CMO来说,推动企业变革的抓手在于发现新的增长点,这样才能在企业内部逐步搭建起数据驱动增长的体系。而传统的按部就班,过程中一成不变的方法,无法在当前的市场环境下成为企业增长的驱动器和加速器。

《Convertlab高鹏:中国MarTech实践远超美国,营销增长背后的原因是...》

高鹏,Convertlab联合创始人兼CEO

下面是采访实录:

问:MarTech最近几年发展很快,增长背后的原因是什么?

高鹏:从国内来看,博弈关系发生了变化。消费者的数字化主要集中在2014年以后,数字化的发展一发不可收拾。而且国内的发展水平远超美国的发展水平。

媒体在集中,大量线上媒体被集中到BAT、京东、小米等巨型流量入口。这种集中本身推动了媒体行业的结构性变化,对传统4A广告公司以及品牌企业都带来了巨大的冲击。

对传统4A公司来讲来讲,媒体透明让它感觉利润减少了;而品牌企业觉得头部媒体越来越贵,而且还说不清楚效果,ROI这个问题难以驾驭。

另一方面,国内的消费升级,也在加剧竞争。消费升级不等于利润增加,某种程度上是品类的增加甚至爆炸。因此对于老牌产品来说,消费者已经无感。

在此情况下,传统的营销做法已不再适用,增长成为稀缺的能力。今天,我们可以看到社群红利,线下的红利,但普遍而言,营销已经到了必须考虑精益化运营的时间点。企业品牌陆续开始关注数据和用户运营。这些内外部的驱动力叠加在一起,从去年下半年到今年上半年,我们能明显的感觉到这个市场在升温,需求在变得更加明显而且猛烈。

记者:2008年,Scott Brinker开始写个人博客,传播MarTech的概念,差不多10年时间。国外也经历了很长一段时间,MarTech这个概念才慢慢普及的。

高鹏:海外的话,差不多2014年、2015年就已经比较成熟了,2011年开始,Scott发布的全景图中企业数量还比较少;2012年,增速就非常明显了,出现了三位数增长。但是从2017年开始,第一次出现两位数的增长,说明北美市场已经开始进入到整合阶段。事实上,从2014年开始,就有大规模收购和兼并,也催熟了Adobe、Oracle几家大厂在营销云领域里的布局。在我看来,美国市场已经进入成熟期了。

2011年,MarTech这个词第一次出现,到2015、2016年开始进入成熟期。基本就是5年左右的发展时间。同时,在我看来,MarTech美国市场也领先中国5年左右的时间。

记者:您如何判断MarTech这个行业达到一个成熟阶段?

高鹏:举几个例子,比如说在北美企业里开始出现新的头衔叫MarTech Specialist,Chief Marketing Technologist,而且这些人绝大部分是IT出身。最早是老板要求他去做一个选型,因为供应商太多了。选型可能花个半年时间,上线花个一年时间,再花个半年时间迭代运营,2年多的时间,MarTech Specialist这样的新头衔就出现了。去年我参加MarTech Conference的时候,现场来了2000多人,80%以上都是甲方的人,而且绝大部分有MarTech相关的头衔,这就是一种成熟期的特征。

另外一方面,当跟这些企业交流的时候,你会发现在他们认为所谓的Marketing Automation Platform(MAP),和CRM一样是标配,一定要上。只不过需要服务商帮助进行方案组合而已。在我看来,这也是一种市场进入成熟期的特征。

记者:您刚才提到Chief Marketing Technologist的出现,这两年又出现「首席增长官」,两者有什么区别?

高鹏:这两个职位可以大致画等号。但更准确的讲,CGO的职位比Chief Marketing Technologist更高。CGO一般都是业务出身,管过P&L。他要不就是某条业务线的老大,当年负责某个品牌的全球业务,要不就曾负责过大区整体业务,而且CGO挑头管理整个公司的增长,职权甚至包括收购兼并、产品策略、整体销售运营等诸多内容,往往是CEO的接班人,职权绝不仅仅是营销这一个点。

而Chief MarketingTechnologist相对来讲更加纯粹,是CMO原本职能的补充,可以由CMO兼顾,也可能和CMO并列。

记者:下面咱们来比较一下中美两国MarTech。在中国和美国,MarTech 这个理念的发展推动力是不是一样的?

高鹏:推动力上两国差别不大。虽然美国媒体的集中程度相对中国来讲,会略微好一点,比如在社交媒体端,集中程度略低于国内,形态也更加复杂。但是总的来讲,集中程度、媒体的价格、媒体的ROI、企业本身的情况都差不了太多。

美国有一点和中国不大一样的,中国消费者的数字化发展程度,比美国更加深入。所以,在中国,当年是线下渠道为王,现在是线上渠道为王。你今天如果不去和阿里合作,很难做生意的。但在美国品牌发展历史更久,有多种选择,品牌的力量更强一些。

所以你会看到,中国的驱动力其实比美国更强。但是美国的发展更领先,这和美国企业本身的营销成熟度,信息化基础,人员素质也都有很大的关系。

记者:那么从对MarTech概念的理解来说,中国和美国都一样?

高鹏:在中国,MarTech还属于新生事物。你看今天国内有人在谈互联网+,有人在谈C2B,有人在谈新零售,但最后都会涉及到一个话题,怎样用数字化和数据驱动的方式来运营消费者,运营用户。从这个角度来讲,大家谈的本质跟MarTech差不多。但是在国内,熟悉MarTech这个词的人其实不多。哪怕在营销的圈子里,也刚刚开始有这个萌芽。大家对广告技术的注意力,也只是刚开始转移到营销技术而已。

美国市场对MarTech是有共识的,理解相对一致,毕竟行业发展更成熟,时间也更长。

记者:国内的MarTech需要花多长时间,才能赶上美国的发展程度?

高鹏:我们对现阶段的判断,是企业普遍刚开始关注这个新的创新点。可以看到有一部分决策者非常相信,非常开放,而且已经在积极采取动作。也有不少,到今天还是将信将疑。同时,就发展的速度而言,中国肯定比美国快,这是客观规律。

记者:您提到认可MarTech的人,有没有共同的特点?

高鹏:在精益运营上面有过经验的,会更加相信、并更快接受这套体系。但如果说,之前整体业务赢的相对比较舒服,现在突然发现因为内外环境变化迅速有点水土不服,然后评估各种转型的时候,判断和接受的时间就会更长。

记者:美国哪些MarTech理念,是国内还没有引进的?

高鹏:理念差别不大,挑战在于迅速决策,落地实践,能力养成。

记者:您刚才也提到,在美国,品牌比较认可MarTech;那么在国内,他们对MarTech的认知和期望是怎样的?

高鹏:目前处于认知的早期阶段。某些品牌,它的大中国区甚至北亚区的老板,原本就有海外背景或者就是海外人士,这类企业在认知上没有任何问题。一些二、三线城市的品牌,比如西安,你根本想象不到他们会对MarTech感兴趣,但他们也已经尝到精益运营的甜头,经过简单了解,立即产生强烈共鸣,也能马上行动。

但绝大部分的大型企业,推动起来非常困难。数据驱动增长是一个复杂的体系,所有的大型企业,本身就是一个自洽的生态,在外部市场环境发生变化后,企业为了适应新的环境改造自己,这个过程的复杂性,未必就比打造一个新企业来的简单。

记者:那么就品类来讲,您觉得有哪些品类,对于MarTech比较认可?

高鹏:MarTech适合的品类很广泛,从电信到服务行业,酒店金融、医疗、高科技B2B服务的企业,到B2C的耐销、快销品类,甚至媒体行业自身。在美国,除了少数客户数量非常少的直销型企业,比如装备制造业、原材料行业——客户集中在5个、10个行业大客户里——除去这些非常极端的情况,绝大部分的行业都有MarTech的应用,行业分布非常广泛。

营销原本就是普遍的需求,只要客户数量、消费数量到了一定程度,大规模销售成为迫切需求的时候,就会出现需求。

记者:您觉得现阶段MarTech在国内发展最大的阻碍是什么?

高鹏:认知。我们前段时间接触的一家厂商,自己在做各种各样平台数据的整合,已经做了两三年了,但情况并不尽如人意。所以当他们了解到,原来有营销云这么一套体系的时候,很兴奋,匹配非常好。但是绝大部分的人,虽然有痛点也想解决这个问题,但是事实上可能根本不知道MarTech的存在。

所以认知是第一个问题。「认知」还体现在认知的深度上,MarTech一定需要什么样的内部体系才能配合;如何才能跨越数据和增长之间的鸿沟,基础设施必须具备什么样的能力,这些认知目前普遍不足。

记者:对于品牌或者CMO来说,如何找到适合自己品牌的技术营销工具?

高鹏:能够从目标导向上去理解所需要的,究竟是什么样的体系。决策者往往在焦虑之下,会做一些局部的工作。比如说数据重要,我来抓数据,做数据的管理,做数据的可视化。做完就会发现,花了这么大的代价做数据融合,而且会挑战企业内部现有的组织结构和工作方式,但这些东西在内部都没法交代。仅仅是数据并不能吸引人。大家都会问你,整合了数据之后,究竟能干什么。这个问题一摆出来,往往会导致第一步都迈不出去。

所以首战必胜的前提,是目标导向,反过头来倒推适合你的产品和工具。比如前几年,大家一窝蜂全都去上垂直电商,特别像耐销品这样的品类。但是流量的来源,流量的运营,又成了问题,导致一大批垂直电商倒掉。类似的,大量的快消品做DMP,做数据管理,但被问到下一步如何体现价值,都回答不上来。

增长体系很复杂,我们需要站到最高处,看清楚全貌,但可以落到地面的前提,一定是各种价值体现。

记者:有些问题不仅仅是CMO可以解决的,牵扯到CEO或者整个公司高层。

高鹏:营销原本就是一个企业战略级别的问题,CMO和CEO之间的沟通,原本就是促销、活动这种层面的问题。而需要研究怎样创造用户、怎样经营用户这个问题。这才是原本市场营销的定义。

作为CMO来说,有一点和CIO是类似,都是企业内部推动变化的推手,所谓的Change Agent。CMO一定是站在公司整体业务上来推动变化的一个角色。

文:Fred@Marteker技术营销官(ID:marteker)

增长黑客荐读市场营销:

赛诺贝斯创始人张韬:未来的市场营销会以MarTech为基础,价值获客增长
高鹏:企业在数字化下的市场营销挑战
品牌会战俄罗斯,京东电器如何踢出市场营销的“世界波”

更多精彩,关注:增长黑客(GrowthHK.cn)

增长黑客(Growth Hacker)是依靠技术和数据来达成各种营销目标的新型团队角色。从单线思维者时常忽略的角度和高度,梳理整合产品发展的因素,实现低成本甚至零成本带来的有效增长…

点赞

发表评论