从宝洁架构调整，看品牌人未来职业发展方向

1931年，在美国宝洁公司，一个叫做尼尔·麦克尔罗伊的香皂销售，惊讶地发现公司里存在着巨大的浪费。

佳美牌香皂，宝洁的第二个香皂品牌，已经开卖5年了，糟糕的是，尽管用尽了办法，投了大量的广告费用，销售一直少的可怜，和第一个象牙牌香皂根本没法比。

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尼尔发现，所有的香皂品牌，竟然是由几个人同时负责他们的广告和销售，过程中常常顾此失彼，根本顾不上花时间研究新品牌的市场和顾客，造成了巨大的广告浪费。

于是，他向公司的最高领导提出一个建议——建立“品牌经理制”。

就是公司为每个品牌配一名直接负经营责任的人，从品牌的产品开发（包括产品概念、价格与成本、材料要求、包装要求、上市时间等）、产品销售、产品毛利等经营承担全部责任，并具体协调产品开发部门、生产部门以及销售部门的工作，负责品牌建设的全过程。同时，为佳美牌香皂单独发展一家广告公司。

请注意，第一次由宝洁定义出来的这个“品牌经理”，几乎等同于我们今天说的：品牌操盘手，其实就是一个品牌的小CEO。

品牌工作，从诞生之日起，就是一个“自上而下”的“管理岗”，做的就是“体系化建设”的事。

而宝洁公司之所以一直以来被称为品牌界的黄埔军校，就在于他们的这个“体系化”精髓。宝洁的成功，是体系打法的成功，所有的品牌管理者的第一项工作，就是品牌体系化：梳理品牌问题、思考品牌策略、并实实在在落地到工作。

体系化的品牌工作，绝不是简单的“打广告”。

真正的品牌经理，有点强。

宝洁的第一个品牌经理，也就是那个提出建议的尼尔·麦克尔罗伊，后来担任了美国第六任国防部长。

昨天晚上直播，有个网友给我留言：“今天刚刚被公司裁员，公司压缩成本，第一个动作就是干掉了品牌部门”。又一个！2024-2025年，京东、蕉下、360、联想………纷纷裁撤了品牌、市场相关部门。

我们经常说的“品牌人”，和前面品牌经理制里的“品牌人”，怎么好像不是一回事？

我们得直面一个残酷的事实：我们过去看到的很多公司的品牌部，从成立之初，就是一个“摆设”，是一个为了公司“面子”，为了对外“客套”，而设立的一个“屎上雕花”的部门。

这样的部门，效益好的时候养一养，赶上效益不好，第一个被裁。

在这样的公司里，品牌这件事，已经被隔绝到生意和经营之外，成为了在最后一步载歌载舞、粉饰太平、搞搞关系、说漂亮话的部门。

稍微负责一点的，会把这样的部门的职能再细化一下，变成：用广告投放粉饰太平、用文字报道粉饰太平、用设计粉饰太平……反正最后还是用来化妆用。

品牌原本最重要的“体系化”，到这里彻底烟消云散。

就像一个人，当它活着，全身的肉体组织和灵魂协同工作时，才是一个活生生的生命。如果强行把它大卸八块，相当于把一个生命肢解掉了，肢解之后的器官拼凑到一起，也成不了万物之灵。

事情是怎么发展到这一步的？

过去几十年，我们做生意做的太实用主义了。

赚钱就干，不赚钱就不干。只要能赚钱，能抄袭不原创。宁愿绞尽脑汁，绝不启动心灵。做企业谈不上什么原则和信仰，一句话永远就是“搞钱”！

这样的打法，和品牌风马牛不相及。品牌是“偷心”的一项工程，它不是最后假装温情脉脉的一层包装，而是从开头的顶层设计就要融入进去的一种“使命”。这个道理企业家一天不明白，品牌就会继续当一天的“摆设”。

有些真正在做品牌的企业，比如胖东来、农夫山泉、海底捞、华为、方太、牧原……甭管它有没有所谓品牌部门，他们的“品牌感”是天然在血脉里的，他们的CEO甚至自己就是那个“品牌经理”。

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但是这样的公司，往往“不响”。

他们不会到处营销自己做品牌的事，也不会大量地打广告做活动，对于他们究竟是怎么这么厉害的，很多人“看不懂”，觉得是管理的胜利、效率的胜利、组织的胜利……其实，归根结底，是一号位心底里认同品牌这件事的胜利。

而那些一天到晚靠营销的公司，假借品牌之名，长袖善舞，敲锣打鼓。

借助互联网红利和人口红利，也混的盆满钵满。

这样一来，后继的企业纷纷学错了榜样。

品牌部门成为“广告部门”、“公关部门”、“内容部门”，品牌人变成了“投流的”、“营销的”、“打广告的”……反正干嘛的都有，据说还有的公司品牌部门是给老板当秘书的。

一批又一批乙方公司顺势崛起，广告设计、内容制作、定位投放、品牌策划……只要甲方有预算，说我是什么我就是什么。

一场实用主义的皆大欢喜。

还是宝洁。

2025年宝洁中国的秋招，干了一件好玩的事儿。

它把沿用了上百年的两大王牌部门：品牌管理部（BRM，管生意操盘的）和消费者与市场研究部（CMK，管市场洞察的），在招聘端给合并了。

取而代之的，是一个全新部门：品牌增长部（One Brand Function）。

宝洁是这么定义这个新部门岗位的：“我们通过洞察消费者需求和品类增长机会，从0到1孵化新品、打造品牌整合营销策略，操盘品牌生意增长；并通过项目管理的方式，体验和培养成为未来领导者的技能，以实现在宝洁不设限的职业生涯发展。”

这里边有三个关键词：整合，增长，领导者。

整合，就是前面说的体系；增长，好的品牌不仅可以在蓝海市场建立心智，还可以在红海市场抢占心智，品牌，就是用来做增长的；领导者，给品牌人才定调了，好的品牌负责人，是要拥有领导者技能的。

宝洁要的进入“品牌增长部”的人，职位角色是这样的：

1.从0到1的新品孵化官。从0到1创造基于用户需求的品牌新品和相应新品增长营销计划。

2.品牌整合营销大师。引领基于品牌核心资产的整合营销,驱动用户和品牌心智增长。

3.品牌生意增长操盘手。结合渠道端生意驱动力和购物者洞察，打造品牌生意增长规划和完美执行。

4.品牌与生意领导者的摇篮。品牌主理人将通过项目管理的方式，体验和培养成为未来品牌主理人所需的技能，以实现在品牌增长部的多元化/多路径职业生涯发展。

过去，BRM和CMK就像公司里的销售和研究员，一个在前线打仗，一个在后方研究地图，虽然合作，但总有隔阂。现在宝洁又一次完成了整合：别分家了！未来的品牌人，必须自己既是侦察兵，又是指挥官，还得是冲锋队长。

这就是品牌经理制下说的品牌人，必须是全面的，必须同时具有商业素养、有运营能力和品牌思维。想进入品牌岗位的人，是必须拥有“消费者洞察→新品孵化→整合营销→品牌生意增长”的多方位品牌技能的。

宝洁又一次用组织架构的改革，亲手淘汰了“只管一片、不管全局”的传统品牌岗位。

所以，到底什么样才是未来的“品牌人”？

“品牌增长部”给了我们一个启发：一个为生意的全链路增长负全责的主理人。 这个人，在多品牌的企业或者品牌孵化型的企业，就是品牌主理人，在单一品牌的企业，指的就是CEO。未来，真正有前途的、希望成长为真正品牌人的品牌市场岗位的人，要追随的，要成为的，就是这样的人。

只有这样的，有全局品牌思维的人，才能做出真正值钱的品牌。

当然，不可能所有的品牌市场人，都能成长为这样的全局型操盘手。另外一个机会，就是进入到这个增长系统里，做一个熟悉这个生态和企业，熟悉某个角度内容体验的专家。

比如帮助企业内部员工快速理解和吸收品牌信息和内容，比如帮助企业品牌信息在产品端不断优化，比如帮助企业品牌在渠道侧开疆拓土……在整体的品牌体系下，做一个与业务结合的内容模块的工作。

不要把品牌工作，变成孤伶伶的、脱离业务的一片自嗨地。好的品牌人，从来不与业务分离，好的品牌，一定有逆势增长的能力。

品牌人很焦虑，行业又鱼龙混杂。

注意：不是品牌不灵了，是传统的、旧的、不合时宜的我们的品牌部和品牌人的运行模式不灵了。

这不是某一个公司的问题，而是我们整个商业系统对于品牌底层认知的问题。大量的公司裁撤品牌部，表面看起来行业巨变、兵荒马乱，但我认为，这恰恰不是品牌的撤退，而是品牌的机会。

我们在经历了野蛮生长、产品第一、渠道跃进、流量为王……等等阶段后，终于，被时代倒逼到了必须重视“如何系统化做品牌”的道路上。

系统化做品牌，意味着品牌人，将重新回到他们应该在的位置。

具体是抵抗焦虑最好的良药，我给你看一个更具体的东西，也许能帮你更明白接下来的趋势。

这是1931年，麦克尔罗伊向公司提出建议后，对品牌经理提出的七点要求：

(1)逐件检查产品的装运。

(2)对于强势或发展中的品牌，仔细检查工作进展。

(3)对于发展滞缓品牌

1)研究该品牌的广告和促销历史，亲自考察分销商和消费者,  找出问题。

2)制定针对该问题的解决方案，且以合理成本制定预算。

3)为该品牌部门经理制定详细规划，获其授权，进行改进。

4)销售协助，提供执行该方案所需材料。并配合销售人员进行跟进，确保销售执行过程没有偏差。

5)保留必要的记录，进行必要的现场研究。

(4)校对每一篇文字策划稿，校对品牌整体方案文字稿。

(5)对该品牌所有广告支出担负全责。

(6)参与实验和推荐包装。

(7)拜访区域经理，与之讨论促销方案中可能存在的缺陷。

品牌，干的从来不是屎上雕花的事。