谈客户成功的时候得想一个问题：过往做传统软件或者其他业务，客户成功可能没那么重要。为什么在SaaS里客户成功会变的如此重要？讲客户成功的时候都会谈SaaS的商业模式，这决定了SaaS的盈利周期只能是三年以后：第一年是投入，第二年有一些收入，第三年才有盈利。
做SaaS本身较新，客户成功理念从美国传入，在国内面临“水土不服”。
[title]客户成功的理念和企业价值观[/title]
客户成功理念：帮助客户的用户成功（T2B2C）
T2B2C这个逻辑和理念是普华永道最近一段时间提出来的，讲的是打通并优化价值链T2B2C模式。所有C端有场景，真正的B端有决策权（赋予预算的权利），T（Technology）是我们能够持续存在的价值。
我们以为自己是技术创新型公司，但其实不是，因为真正有技术的公司不在我们这里。在生态平台格局上的三个梯队是：
- 第一梯队，BAT。因为他们具有全生态链平台的能力，所有的技术布局，包括云计算、大数据、人工智能。在美国，则有谷歌、facebook、微软。
- 第二梯队，360、新浪、用友，他们在某一个领域有自己独到的能力。
- 第三梯队，饿了么、京东金融、携程这类，真正垂直在一个领域做布局。科技赋能的深度以及行业覆盖的广度，在了解未来核心能力的时候，需要找到开拓市场切入点的突击手。例如EC（六度人和），很典型的腾讯系，但并非完全依赖于腾讯，而是在腾讯的基础上长出了自己独特的能力。
回到SaaS，客户成功在企业流程中的根本逻辑是什么？是每一步转化率都要量化到数字并记录。《增长黑客》一书特别提到AARRR模型，这是用户运营和用户增长最基本的模型。这个模型讲的不是售后环节怎么办，因为客户成功不是售后，而是从最早的商业模式设计，关注每一环节的运转。
做营销时会问：当通过多种方式获取用户之后，如何激活用户？如何提高留存率？用户在一周、两周、一个月、两个月……之后还在吗？再往后会不会续签？
我们都想做SaaS，但是一旦碰上大客户合作项目，“对不起，这个SaaS我不接受”，应该如何应对？
有三种典型的应对方案：第一、初创公司，先找一个客户中了项目再说，为了获取行业认知和客户资源；第二、先做好项目再做产品；第三、只找愿意接受SaaS模式的客户。
其实，这需要根据企业的具体情况而定。如果企业资金链非常紧张，没有外部投资，往往选择做产品，因为活下来最重要。如果产品设计已经有天使或者VC帮忙，则坚决挑对的客户，因为初创公司资源有限，一年做两三个项目，基本会吃掉所有的资源。
什么叫战略？战略要做选择，不可能既要这样，又要那样。在几个选项里只选一个，踏踏实实做项目，培养团队，做好公司的资金链，胜过一心二用。你的左手跟右手打，团队会崩溃的，客户对你的认知也不清楚。
另外，也需要将客户分群。做大B的客户成功体系跟做C和做小B不一样。
很多互联网公司真正做运营的时候，到了一定规模会做什么？拉新的打法从市场到销售转化这个闭环是——如何做用户细分，找到合适的互动方式，建立连接，成为客户，然后进入生命周期管理，形成口碑，做客户支持，倾听用户的声音，做价值证明，再拓展销售，这是另一套方法论。
销售拓新客的时候很难，但是客户成功的用户起点低，可以制定更多工具去维系老客户，增购、复购、续签的客户和新客户形成的收入结构不一样。
重新定义SaaS（Services as a Sales）——服务即销售
从客户成功到用户成功，SaaS之前都理解为“软件即服务”，我们有另外两个定义：一个定义是服务即软件，例如通过软件打车、订房间，包括现在链家推出来的二手房贝壳就是这种模式。
实际上，在我们内部管理领域，如果想成为一家SaaS公司，需要定义为——服务即销售。这里有一个专业领域叫服务营销。
从业务上设计的客户如何成功作为出发点，首先是利他，然后才是利己，这样的逻辑才能设计出好的客户成功体系。如果你的产品力做不到非常明确的用户价值的彰显，这个时候只能做运维和客服体系，就是客户服务，而不是做客户成功。
帮助客户成功定义到价值观中
把客户成功定义到价值观中，我们提的是追求极致，让用户成功；勇于担当，为结果负责。
首先是用户成功导向，要做的事情，是以客户和用户的结果为驱动，形成组织效应，这之后就意味着要对企业的组织和激励机制进行设计。
担当和负责任的难点在哪里？客户很重要，定单也很重要，事业部的业绩不好，是签单还是不签？不签的话事业部就解散了，并且会被竞争对手签走，你的阵地就少了一块。主要考虑的是我能不能帮客户成功，我能不能让用户最终成功。如果能，即便短期利益受损，但是从长期（一两年）合作角度来看，能够看到收益回报。
这背后的逻辑是什么？首先让客户成功，其次员工的收益有保证，最后你考虑了股东回报，股东是可以接受短期投入，但是很难接受在某一些领域持续投入不挣钱。
华为为什么能成功？“以奋斗者为本，以客户为中心，长期坚持艰苦奋斗”他们将这三句话分别写成了三本书。这张图是华为的员工（已经看不到人了），在非洲给客户做基站维修，半路车抛锚了，自己钻到车下。如果你在某一个市场中做到行业龙头，你所付出的努力和艰辛一定是比别人高百倍。
[title]根据商业模式制定客户成功战略[/title]
公司的商业模式和客户成功战略是什么？推荐一本书——《商业模式新成长》，讲的是公司如何设计商业模式。每家公司有两个核心闭环：第一个闭环是产品，第二个闭环是用户和客户。两个闭环靠核心价值设计，实现市场驱动。
支撑闭环成立要计算成本结构和收入结构。互联网看的是用户群里是什么？DAU*时长/成本=媒介容量。DAU是很多互联网公司用的用户质量。
如何触达用户呢？一定会涉及到跟用户跟客户的关系运营模式（RFM），通过渠道触达，构建企业在用户面前的品牌认知。CSM是触达渠道里成本极低的，新客拓展的成本比较高。老客户持续运营的成本是新客户的1／7。
透彻分析用户，然后回到产品，统筹核心资源，例如优秀的工程师、产品经理。
[title]客户成功的组织设计[/title]
客户成功的本质：精细化的客户运营，帮助用户全力开发产品价值。产品帮客户解决什么痛点？实际上分为健康度和温度，四个颜色，落在这个区间就意味着客户对系统使用频率最高，应用效果最好，当然付费意愿也是最好的，这是你最想要的客户。
健康度和温度分别是什么？
健康度是从付费意愿角度来看，温度是指用户黏度指标。根据用户的健康度和温度指标，我们将用户分成四个象限：
- ① 右上角的用户，购买意愿高、使用频率高，这是非常优质的用户，我们称之为“红地毯”区域。我们希望这些用户尝试产品新功能，并优先推出新功能让这些用户使用。
- ②左上角的用户，购买意愿高、但使用频率低，我们需要推动这些这些用户尽快成单。把这些用户变成客户，然后培训引导向右上角推动。
- ③左下角的用户，购买意愿低、且使用频率低，我们先鼓励用户使用产品。通过慢慢引导用户使用核心功能、留存度高的功能，让用户发现我们产品的价值。
- ④右下角的用户，购买意愿低、但使用频率高，这个时候我们就要了解一下原因。这种类型的客户在我们的平台上消耗了大量的资源，但是付的钱往往不能覆盖成本甚至没付钱。
而在这背后要做数据闭环和关系闭环。运营的所有动作的设计都是为了让用户更好地完成核心动作。特别是这类的客户，我们有的时候会想说他在我这里跑，跑完以后，但是体验不好一定是我们没有为用户形成闭环。
每个公司都要评估自己跟客户站在什么层级合作？
讲客户成功，需要区分自己是交易型的销售，还是战略达成企业级的销售？因为产品层级不一样，客户设置的组织不同。总裁级，是解决战略合作，解决组织问题。业务领域级，是提供方案，解决业务问题。个性化服务是根据需求，在标准的基础上提供“优质”的产品服务。
公司当前处于什么阶段，不同阶段需要重新定义客户成功。
公司规模不同，客户成功程度不同。5到20人的企业，没有专门的客户成功团队，此时需要统一路径，比如邮件、QQ、微信，到最后找一个同事帮忙做问题和内容的梳理转发。甚至说这个时候你的客户数量极少，20到100的时候你可能会有一个人或者两个人开始去做这个事了，但是这个时候他还是客服。
华为铁三角的精髓
华为典型的组织模式叫“铁三角”，三个关键角色客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组。华为做2B业务，客户是运营商，仅盯着一个客户，盯三年不出单，看似不正常，但是一旦拿下客户，相互之间的关系就是三年、五年，甚至十年，所以铁三角模式的背后是高度锁定的经营模式。
铁三角的能力里面，客户经理（AR）职责是保证客户满意，跟客户建立良好的关系，盈利性销售也同样重要。
解决方案专家（SR），职责是提供满足客户需求的有竞争里的解决方案是非常重要的，做大B的客户这个很重要。
交付专家（FR），职责是确保灵活的契约式的交付。
客户成功团队的北极星（Magic Number）指标是什么
一个岗位真正有独立价值，如何定义它的北极星指标？如果定义的目标是用户增长，那么这个岗位会更偏市场性。如果定义的是用户访问时长，重点就落在了琢磨如何让用户停留的时间更长。如果定义的是老客户续费率，而客户成功岗位上的人若是合伙人，就没问题，若是员工，就不行。
SaaS，是典型的合伙人团队。在创业初期，可以不要销售，但需要有很好的用户成功的洞察能力，他最好是合伙人团队之一，且这个职能是要持续下去的。
客户团队成功负责人未来的发展方向—首席增长官，背后应该是CEO的合伙人。
SaaS（Services as a Sales）——服务即销售，不是自己想要这么做，而是现在必须要这么做，必须的原因是从商业模式到组织模式设计，再到人员的选择。
推荐几本书，《增长黑客》《首席增长官》《以客户为中心》《商业模式新生代》《价值主张设计》。
文：崔牛商学院
首席增长官CGO荐读：
更多精彩，关注：增长黑客（GrowthHK.cn）
增长黑客（Growth Hacker）是依靠技术和数据来达成各种营销目标的新型团队角色。从单线思维者时常忽略的角度和高度，梳理整合产品发展的因素，实现低成本甚至零成本带来的有效增长…
本文经授权发布，不代表增长黑客立场，如若转载，请注明出处：https://www.growthhk.cn/quan/14782.html
微信扫一扫 
支付宝扫一扫 
