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企业增长的基石是市场、产品、渠道和商业模式四大关键要素之间的相互匹配

《企业增长的基石是市场、产品、渠道和商业模式四大关键要素之间的相互匹配》

  • 本文选自前 HubSpot 增长副总裁 Brian K Balfour 的博客文章 。
  • HubSpot 是一家提供 CRM Free / Marketing Hub / Sales Hub 等系列软件产品的美国公司,他们帮助企业吸引访客、转化销售线索、培育付费客户。HubSpot 于 2014 年 10 月在纳斯达克上市,2016 年全年营收达到 2.71 亿美元。
  • 全文 6000 字,读完需要 13 分钟。

我是 2014 年 1 月加入 HubSpot 的,那个时候我们的目标非常清晰。第一,给一个价值一亿美元的全新业务奠定基础;第二,通过免费增值模式、线上营销的方法来完成这个目标。这个过程异常曲折,但是我也积累了很多经验和教训,我把它总结为下面这个四要素匹配框架,希望给大家一些启发。

 

这个框架由市场(Market)、产品(Product)、渠道(Channel)和商业模式(Model)四大关键要素组成,各要素之间相互匹配是企业增长的基石。在接下来的文章里,我会给大家依次介绍市场/产品匹配、产品/渠道匹配、渠道/商业模式匹配以及商业模式/市场匹配,看看一个真实的增长过程是怎们样的。

【免责声明】我一年前从 HubSpot 离职,不清楚现在的数据。 这篇文章没有任何内容应该被视为 HubSpot 的营收数据和官方声明,仅仅是我在这个产品增长过程中(2014 年 – 2016 年)的个人感悟。如果你想了解 HubSpot 的任何数据或官方声明,请阅读 HubSpot 的公开季度报告。

第一阶段:起步 – 市场/产品匹配

通往 1 亿美元的道路不是从产品开始的,这就是我为什么不认可“产品/市场匹配”这个概念的原因。从产品开始,就像把车放在马的前面。你是先开始有一个解决方案,然后尝试着把解决方案和用户需要解决的问题对应起来。

我们需要做反过来的事情。先从市场开始,然后再看产品。 你公司存在的问题在于你的市场和目标受众的需求,而不是您的产品。

Christopher O’Donnell,Dan Wolchonok 和其他几个工程师完成了这项起步工作,并构建了 HubSpot Sales(当时被称为 Signals )的第一个版本。 当时我们团队才 7 个人,产品大概有 2,000 个周活跃用户(WAU),月度经常性收入(MRR)可能有几千美元。

在 HubSpot 的头两周,我花了无数小时的时间和客户沟通,希望把我们假定的市场和目标用户定义得更加具体一些。我们构建了详细的用户画像,但是主要的还是确定了这四个东西:

  • 产品类别(Category):什么类别的产品会打动你的客户?
  • 目标用户(Who):该类别产品的目标用户是谁?一个产品类别通常会对应多类目标用户画像,所以还需要做进一步细分。
  • 问题(Problems):你的目标用户与你的产品类别有什么关系?
  • 动机(Motivations):这些问题背后隐藏的动机是什么?为什么这些问题对您的目标用户很重要。

对于 HubSpot Sales 产品的第一版来说,上面四个问题的答案是这样的。

  • 产品类别(Category):销售软件。
  • 目标用户(Who):销售人员,也包括两种更细分的类别:电话销售和销售代表。
  • 问题(Problems):不知道客户或潜在客户在哪里。
  • 动机(Motivations):有两个。1)钱,了解潜在客户优先级和销售进度,以便更好的成单。2)消除不确定性,目标用户生命周期内总是充满了不确定性,消除不确定性对于成单大有帮助。

在确定了市场 4 个关键要素的基础上,我们定义了对应的产品 4 个关键领域的假设。

  • 核心价值定位(Core Value Prop):产品的核心价值定位是什么?它又如何解决我们的核心痛点问题?
  • 上手引导(HOOK):如何用最简单的解释将产品核心价值传递给用户?
  • 感知价值需要的时间(Time To Value):如何尽快地让目标用户体验到产品的核心价值?
  • 黏度(Stickiness):用户如何才会持续使用我们的产品?产品的自然留存机制是怎么样的?

我们产品的第一个版本非常简单:它就是一个 Chrome 扩展程序/插件,只需要点击一下复选框,就可以追踪自己发出的电子邮件,并在用户打开和点击邮件的时候收到及时提醒。这个免费版本可以获得几百条提醒,如果你支付 10 美元的话就可以获取无数量限制的提醒。

这个时候,我们的市场/产品匹配的假定如下图所示:

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但是不能因为我们有了假定,就能证明我们达到了市场/产品匹配。市场/产品匹配的最佳表现,就是留存曲线趋于平缓并稳定在一定水平。这表明用户在一段时间内获得了实际的价值。

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幸运的是,当我们将用户群进一步拆分,HubSpot Sales 产品的用户留存曲线和上图中的蓝色曲线类似。这是一个很好的迹象,说明我们达到了市场/产品匹配。

此时,我们四个关键要素的画布看起来就是下面这样的:

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我们四个要素中的三个都有了可靠的假设,但是唯独渠道没有考虑。在每个产品的早期,我们大部分时间都在检验我们的市场/产品匹配的假设,但是这并不意味着我们可以忽略其他要素。 你需要对所有元素进行假设,这些元素一起发挥作用并相互影响。 如果你孤立地看待问题,就像试图把一个方形的木栓放进一个圆形的洞里面,永远也匹配不上。这也就是为什么,我们需要进入第二个阶段,定义和证明我们的渠道。

第二阶段:寻找产品/渠道匹配和渠道/商业模式匹配

产品/渠道匹配是一把双刃剑,它会加速抑或摧毁你的增长。产品/渠道匹配表明:“产品是为了适应渠道而构建的。因为渠道的规则不是由你来制定的,渠道是不会来适应产品,只能产品适应渠道。”

我们的产品有以下几个特点:

  • 迅速让用户体验到产品价值
  • 上手体验非常简单
  • 广泛的价值定位
  • 付费的商业模式

产品的这些特点决定了我们对渠道有两个假定:

  • 病毒式传播
  • 付费推广

但是,我们也需要确保这些渠道假定和渠道/商业模式匹配一致。正如我以前文章里面写到的:

每个公司都需要注意两个指标,ARPU(每个用户平均收入)和 CAC(用户获取成本),所有的公司都可以放在下面这张图上。左边最远的地方,这些公司的 ARPU 都很低,所以 CAC 也要很低才能高效地获取客户。右边的公司,ARPU 很高,CAC 也很高。而中间的公司则是最危险的,因为如果 ARPU 太高,就会导致 CAC 低的渠道很难有效果;ARPU 太低,又无法支持 CAC 较高的渠道。

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那么 HubSpot 在这张图的那个位置呢?我们的渠道假设又是否成立呢?

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确实如此。病毒营销渠道更加适合我们的免费产品(没有 ARPU ,用户接受起来也就没有障碍)。付费推广渠道更加适合我们 $10 的收费产品,虽然用户接受起来有一定障碍,但是较高的 ARPU 完全可以支持我们对渠道的投入。

自从提出了这些假设,我们用接下来几个月的时间来证明这一点,谢天谢地结果证明我们是正确的。一个高效的、激励性的病毒营销闭环,再加上我们在 Facebook 上面投放广告,这两个渠道带来的增长占总体的 70%。我们的周活跃用户数(WAU)从 2K 增长到 100 K,每月的经常性收入也增长很快。

第三阶段:重新审视目标受众,寻找模式/市场匹配

事情正在慢慢调整,增长也越来越顺利。但是还有一个环节我很不放心,那就是商业模式/市场匹配。我们回顾一下,商业模式/市场匹配是这样的:

每个用户平均收入(ARPU) ✖️  市场上的总客户数 ✖️  你认为你能搞定的用户的百分比 % ≥ 1 亿美元

这个式子要回答这样一个问题:按照现在每个用户平均收入(ARPU)的值,你的目标市场能否提供足够多的客户让你实现每年 1 亿美元的收入?

市场上的目标销售人员,除去不适合我们产品的零售人员和外勤销售员,只剩下 200-300 万目标用户。以每个用户平均收入(ARPU)120 美元计算的话,我们需要 100 万个付费客户( 33%-50% 的市场占有率)才能完成每年 1 亿美元的收入。考虑到免费用户到付费用户的转化率,我们至少需要 1000+ 万个免费用户。这些数字对于我们目前的目标市场定位来说,显然是不合理的。

大多数采用免费增值模式的公司(如 Dropbox、Evernote 等)每个用户平均收入(ARPU)都很低,但是占据了更大的市场。有趣的是,那段时间我们通过拜访很多的客户来重新审视我们的目标用户画像。我们突然发现,一个全新的群体正在使用我们的产品并且付费,包括小企业主、招聘人员、市场营销人员等在内。这些人每天花大量的时间和外部进行沟通,我们把这群人统称为“专注于人际关系的专业人士”。

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我们重新定义了我们的市场假设,并且检验看一切是否还匹配。这个全新定义的市场比之前要大得多,而且其商业模式/市场匹配的方程式更可能成立。

第四阶段:引入新价位的产品,但是没有达到渠道/商业模式匹配

最近一年的增长是曲折的。我们已经有了数十万的周活跃用户(WAU’s),每月的经常性收入(MRR)也跟着增长。我们已经发现了最初目标受众中的四种匹配,并且正在寻求更多的增长。

和付费用户交谈发现,其中一个群体有着更高的付费意愿。针对这个群体的用户,我们开始拓展更多的功能,并且推出一个价值 25 美元/月的新产品。但是仅仅因为这个群体有着更高的付费意愿,你可以开发新功能,这也不意味着你已经达到了可持续增长的水平。因为 25 美元/月的价位正好处于渠道/商业模式匹配的危险区域。

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我们原来的价格是免费或 10 美元/人/月,现在推出的 25 美元/人/月的价位,让用户心理产生了更多的疑虑,而且这个价格很难高效推动低成本的获客渠道(病毒传播和付费推广)。所以,我们尝试通过内容营销和电话销售的方式售卖 25 美元价位的产品。内容营销和入站式销售(Inbound Sales)是 HubSpot 历史上的主要业务,但是在一个充满渠道专家的公司里,这是不起作用的。 25 美元的价位没法支持内容营销和入站式销售更高的获客成本。另外,这个价格也没有让我们获得一家大企业应有的用户数量。

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因此,我们取消了 25 美元价位的产品并且推出了 50 美元的价位的产品,增加了一两个附加功能。 在Mike Pici 和其他人的共同努力下,50 美元价位的产品开始有越来越多的用户,收入也越来越多。

第五阶段:战略转变,变革一切

经过了 18 个月的努力和挣扎,我们重新确定了这四大元素之间的匹配。每周活跃用户数量(WAU)从几千增长到了几十万,月经常性收入(MRR)也从几千美元增长到了几十万美元。看起来很棒,对不?但是这样的增长不会持续很久,改变也势在必行。

我记得,我们每个月都要参加一个管理层的会议,总结一下当前业绩和进展情况。一次,会上有人提出了一个观点:这些客户看起来和 HubSpot 假定的核心客户非常不同。这句话在空中环绕,分量很重。

HubSpot Marketing 有着一个完全不同的市场、模式以及模式/市场匹配。HubSpot Marketing 产品瞄准中端市场的客户,并且是每个用户平均收入(ARPU)为 8K 到 10K 的商业模式。他们处于一个模式/市场匹配完全不同的环境。

HubSpot  Sales 的使命是通过免费增值模式搭建一个价值 1 亿美元的产品。为了达到这个目标,我们通过降低每个用户的平均收入(ARPU)来实现模式/市场匹配,以此触达更加广泛的用户,其中包括许多小企业主。

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在我来到公司以前的几年里,HubSpot 已经大胆地把注意力集中在中端市场。之前花费了很多时间和精力在这个领域,这是一个巨大的赌注;如果再次转型的话,会带来非常大的痛苦。

有人提出建议,我们可以把全部资源聚焦在中端市场。问题是,这样会破坏我们之前  HubSpot Sales 产品的商业模式/市场匹配,并且让我们偏离 1 亿美元的目标。

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实际上我们只有两个选择:

1.选择原有的商业模式

仍然选择增值服务,让用户付费的疑虑更少,线上触达,客单价低,但是覆盖更多不同类型的市场,远离核心的中端市场客户。就像过去一样,因为我们已经用过去的成功数据证明了这条路是行得通的。但是这也意味着,我们需要保持这个路径持续增长,为广泛的目标用户建立更好的产品,病毒传播和付费价格都要下调,才能持续增长。

2.选择中端市场

把重心放在中端市场的客户上。结果就是,我们需要调整其他的一切,包括产品、渠道以及商业模式。(请谨记,一旦你调整了框架中的任何一个元素,其他元素也需要调整以达到互相匹配)

这是一个艰难而痛苦的选择。最终我们选择了中端市场,随之开始一系列的战略转变:

  • 产品 – 10 美元/月的产品被我们彻底下线了,把这些功能放在了 50 美元/月的产品组合里。此外,针对全新定义的市场痛点,我们把 50 美金/月的功能增加了近一倍。
  • 渠道 – 我们大幅度减少了病毒式传播和付费推广方面的努力,并在内容营销和电话销售方面投入翻番,以此来达到渠道/模式匹配和模式/市场匹配。
  • 商业模式 – 我们将 50 美元价位产品的销售量翻番,年收入也增加了,以达到渠道/商业模式匹配和商业模式/市场匹配。

全新的匹配画布看起来就是这样的:

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转型是痛苦的。我们花了 18 个月的时间采用了不同的策略,并且学到了大量关于新渠道和商业模式的知识。最终,结果证明我们转型是一个正确的决定。这一转型帮助我们打开了下一个主要的增长阶段,将公司的 DNA 复制到新的业务上,也能更好的完成公司的使命。

我的收获

在过渡到新战略之后,我决定开始创业。开始写这篇文章的时候,那已经是一年多前的事了。除了我上面提出的四要素匹配框架之外,我还学到了其他的经验和教训:

1.产品、市场、渠道、销售模式,一定要互相匹配。

这样才足以抵御风险,成长为一家上亿美元的公司。四者完全匹配是非常困难的,完全匹配的公司是非常罕见的。没有完全匹配也是有可能会成功的,但是对比起来,那会比匹配的公司慢很多,而且公司发展过程中会遇到很大的瓶颈。

2.四个元素(市场、产品、渠道、商业模式)改变其中任意一个,其他三个也要做相应的调整。

最容易犯的错误就是,以为自己只需要改变其中一个元素就可以解决公司遇到的问题。

3.每一个元素之间的匹配都是在不断变化的,因为市场在不断地变化,渠道也在不断地变化。

在创业初期,我建议管理层每个月都开会重新审视这个框架。因为在前期变数更大,后期增长慢慢稳定后,就可以调整到 3 个月一次或者 6 个月一次。

4.如果你在大公司建立一条新的业务线,就好像我们在 HubSpot,那么你应该尽量避免去做一个完全不一样的业务。

如果市场、产品、渠道和销售模式都不一样,那么你手里的这条新业务线应该作为一个单独的公司来运营,而不是大公司内的一个业务线。

增长黑客(Growth Hacker):是依靠技术和数据来达成各种营销目标的新型团队角色。从单线思维者时常忽略的角度和高度,梳理整合产品发展的因素,实现低成本甚至零成本带来的有效增长…

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